项目业务价值论证的生命周期

对项目业务价值的论证，必须是持续的，不能仅仅在项目立项前论证一次，而应在整个项目生命周期的过程中，每隔一段时间就论证一次，以确保其有效性，在项目生命周期的不同阶段，对项目业务价值论证的侧重点不同。通常，我们把整个项目业务价值论证的过程分为三个阶段，即开发业务价值论证阶段，维护业务价值论证阶段和收益评审阶段。

1.开发业务价值认证阶段

作为项目立项评审最重要的依据之一，开发业务价值论证的工作必须在项目的立项评审前完成，以确保项目立项决策团队可以拿到最真实和准确的项目价值分析报告，作为是否对项目进行大笔资源投入的依据。

这个开发的过程通常也会分为两个阶段来实现，首先是开发概要项目业务价值论证的阶段，这个阶段的工作通常由项目挂名的领导和被任命的项目经理共同完成，其根据自身的经验和可以收集到的信息对项目的业务价值进行初步分析和论证。这个阶段通常不建议项目经理召集其他部门参加，主要是为了避免出现由于项目想法不成熟就召集多个部门专家参与论证而导致专家资源浪费的现象。因此，企业高层通常会委派项目挂名的领导和项目经理先自行论证如何把项目产品（产出）经过业务变更的过程转化为预期收益，然后召集项目决策团队来共同评审。一旦评审通过，就名正言顺的召集各部门的精英来参与更详细的论证和对实现过程的策划，就是我们所说的开发项目业务价值论证的第二个阶段，即详细的业务价值论证过程。详细的业务价值论证报告一旦获得项目最高决策委员会的批准，就将成为项目的基准文件，成为项目开展过程中的指引和考核的依据。

2.维护业务价值论证阶段

在项目执行的过程中，项目经理和项目中未来负责实现项目成果和收益的角色要共同收集与项目业务价值实现相关的信息，定期汇报给项目最高决策委员会，并根据委员会的指示开展后续的工作，这就是我们所说的维护项目业务价值论证的过程。

3.收益评审阶段

前期的项目业务价值论证其实都是基于假设和预测的，大多数的项目收益都是在项目结束后逐步实现的，到那个时候，项目组早已解散多时，没有人真正关心项目是否真的实现了预期的收益。因此，当前国内绝大多数企业由于缺少对项目收益的有效验证机制而导致企业的最高决策者并不真的知道企业大量投入的项目是否真的“产生了收益，收益是什么 ，收益有多少”，从而影响了企业高层对企业发展方向的判断和决策的准确性。为了避免这类问题，企业需要建立项目收益后评估机制，来验证项目收益的实现情况，作为修正或完善企业项目选择和立项评审的依据。建立收益后评估机制，首先要求项目团队在立项阶段不仅制定项目实施的计划，还要根据对收益的预测制定收益评审计划，包括项目收益的类型、收益实现的时间、测量的方法和负责评审收益的人，并在项目结束前移交给负责日常运营的某一团队，由其后续的测量和评审工作并反馈给企业最高管理层，这样才有可能真正验证项目收益的实现情况。

在项目立项阶段根据对项目前景的预测制定和评审项目业务价值论证的文档并制定项目收益评审计划，在项目实施交付阶段根据项目所处内外环境的变化及时更新项目业务价值论证的文档，在项目结束前更新最终的项目业务价值论证文档并将项目收益评审计划移交给运营团队，由运营团队在项目产品的生命周期中进行项目收益的测量、评估和反馈给企业高层决策者，这样就建立了项目业务价值论证的完整闭环机制，确保项目对企业的发展是有价值的，避免失败的投资。