《领导梯队：全面打造领导力驱动型公司》读书笔记系列第二篇。
在绝大多数公司都存在着天然的工作层级，如果将最基层的普通员工视作需要管理自我的“自我领导者”，则企业的全体员工均可以纳入领导力开发的范畴，领导力开发的根本目的就是为了“推进各级领导者转型”。
领导力阶梯
《领导梯队》一书提出了“领导梯队模型”的概念，每个层级的领导者（也可以称作管理者）在领导技能、时间管理能力和工作理念方面都应该具备独到之处，低级别的领导者获得擢升时，首先要在这三个方面进行自我调整，这就是领导者转型，我们认为当事人处于“从A到B的转型阶段”。
- 领导技能--胜任新职务所需要的新能力。
- 时间管理--新的时间分配结构，决定如何工作。
- 工作理念--信念和价值观非常重要，让工作聚焦。
《领导梯队》认为，在大公司从普通员工成长为首席执行官，需要经历六个领导力发展阶段，这是领导梯队模型的基础（以下称之为通用模型）。虽然某些公司在岗位称呼和阶段划分方面存在一定的差异（书中提及通用电气公司就采用“新任经理”、“职能经理”、“总经理”等术语），但在职位晋升以及相应的领导力提升上，与该通用模型相比却没有什么不同。
领导梯队模型
通用模型从低到高设置了七个岗位，分别为普通员工（个人贡献者）、一线经理、部门总监、事业部副总经理、事业部总经理、集团高管、首席执行官，相邻的两个岗位之间对应着领导力发展的一个阶段，所以通用模型包括六个阶段。
通常情况下，企业需要尽早确定各级领导者的潜在人选，然后结合相应领导岗位的能力要求进行定向培养，此时，岗位能力要求、评估标准、定向培养工具等都是必不可少的，《领导梯队》的通用模型将为您提供直观有效地参考。
通用模型不是一套严格的标准规范，而是一套灵活多变的参考框架，践行者可以根据各自的实际情况对其进行调整。
以员工数量少于20人的小公司为例，它只包含普通员工和一线经理，而且一线经理很可能就只有老板本人；或者，该公司的业务比较复杂，老板任命了几名中层管理人员，此时老板就上升到了部门总监的位置（当然，老板可能自称为首席执行官）。
《领导梯队》书中提及了两个[具备领导者潜能但在领导梯队中受阻的领导者]的例子，心有戚戚焉，摘录其一附后，供参考。
鲍勃最近被提拔为团队的经理，他正处在职业发展的第一个转型阶段（从管理自我到管理他人）。在之前的工作中，鲍勃已经证明了自己是一位能力极强的工程师，是部门内解决问题的一把好手。在技术领域，鲍勃非常优秀，公司也因此给他升了职。不过，作为一名经理，鲍勃对问题的解决总是亲力亲为，这是他在过去七年中作为一名工程师所始终坚持的。他喜欢这种工作方式，而且很享受这一过程。他的工作理念是自己找出工程项目解决方案。但是，这阻碍了他展现自己的领导能力。实际上，在鲍勃给下属分配任务前，他一直在和下属直接竞争。这让他的下属感觉很受压抑，双方都觉得在浪费时间。
鲍勃不能再依赖自己的工作技能和亲自解决问题的工作理念，而是要学习规划工作任务的方法，选择最合适的人来完成它，合理设定目标，帮助员工完成工作，以及提供反馈信息。在目前和今后的时间里，鲍勃需要学习作为高效领导者所必备的能力。在第一个转折点，鲍勃需要具备人员管理和团队领导技能--这在他以后的发展阶段中非常重要。
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