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陈春花管理学课

陈春花管理学课

作者: 王家胖丫头 | 来源:发表于2018-11-27 13:24 被阅读155次

    1 经营中常见的三个错误

    经营中三个问题:

    第1.很容易忽略顾客,开始会愿意思考顾客。做一段时间觉得顾客没关系了。老师做了多年之后,习惯告诉他研究的东西,而不是你需要的东西。讲久了坚持自己的判断,不听学生意见。学生和老师不是教学关系,老师是完成自己的角色。经营这样做,会偏离主线。

    第2.职位越高,离顾客越远

    决策权越高,离的越远。不是市场不行,企业没机会,是决策层离市场远。

    第三,关心企业规模和盈利

    尤其有资本,更关心规模和盈利、增长,关注点离开顾客。

    经营的人,必须坚守信仰:创造顾客的价值。

    企业可不可以活的久,三样可以检验:

    第一,与顾客成长。以前陈春花老师不录像,不自信颜值,在意自己每句话怎么说的,对自己要求高。但是现在顾客不看书了,只看视频、音频。

    第二,推动行业进步。颠覆和推动进步不同。颠覆要教育消费者,代价非常大,还要教育行业。都是消耗成本的。推动进步,取代颠覆概念,不需要教育顾客和行业。无论做广告、经理,不是教育,是唤醒、说服、达成共识。这种区别是企业间的实际差距。阿里巴巴唤醒你“天下没有难做的生意”,新零售,没说颠覆零售。经营意识强的人,心理装着顾客和行业,一定想的是推动。

    有些成本,是无意识的消耗掉了。很小心地处理成本,所有陈老师改企业,很快。物美价廉是经营的永恒道理。

    消费者天性,最少的钱得最多的东西。

    第三,与员工共同成长。

    员工是不是愿意学习?愿不愿接受公司所有变化和成长。调任何人,他不愿意调,说不公平,说明他成长力不够。现在你可能是大、小企业,要经营持续下去,持续的原因只有以上三点。

    竞争对手、领导者、战略,这都有作用。

    2 资源有限?学新加坡创造附加价值

    考虑资源,一定要考虑制度分配。

    关心拥有的资源,用好。这是在用经济逻辑做经营,会发现资源有限。

    没有资源能满足所有人的需求。

    为什么给企业家敬仰,因为用有限资源,做大的附加价值。新加坡,红点大,但在亚洲、世界上被称为发达国家,什么资源没有。小学老师给孩子们上课,让孩子画小鸡,没毛的光鸡,孩子说老师看错了。因为新加坡没地方养鸡,从冰箱看到的鸡。愿意做动物园,因为国土里能长的动物太少了。水由马来西亚过来的,马来西亚空气变,新加坡跟着变。

    知道自己资源有限,除人之外什么都没有。

    让全世界最优秀的人来。第一,个税全世界低,优秀人收入高。第二,好教育环境。幼儿、小学教育全球排名前三。

    有限资源做五件事:第一,所有跟产业相关的总部基地,引入。办公条件免费给。改革开放学它。第二,国民有学习券,全面读书。现在还在做。公司必须让员工学习,补贴,不学,罚款公司。第三,政府专业化服务,帮助来新加坡企业成功。第四,基础。港口,技术基础,两所大学。

    第五,政府和企业GDP挂钩,官员薪水和GDP挂钩,涨了才有。

    什么都没有的小地方,拥有人力资源,成为亚洲最发达国家之一。

    这是什么是经营、什么是经济。很少讨论我们拥有什么,应该讨论机会在哪里?

    3 如何设计一个好的图书馆_顾客导向

    顾客价值是准则,是战略,公司资源、问题解决方案的价值取向,应该以这个为基准。

    陈老师女儿,建筑,参与图书馆设计。她可以说了算,上上下下教授、博士批的一文不值。他们没理解我。她被批:放书地方少,独立空的地方多,采光浪费多。放书的地方是仓库,图书馆是自己思考,自己阅读,应该有独立空间。私密讨论空间。既然为了阅读,采光应该好。人流和人坐的地方应该有光。应该守护这个以顾客为中心。

    不要力图描述顾客导向。跟核心管理层、研发、销售讨论,应该让接触顾客的人获得最多资源。

    第一,变化。必须变什么,变什么。

    第二,给一线什么资源。

    讨论的目的是核心管理层要顾客导向,研发要讨论给顾客什么体验,销售,应该讨论怎么给顾客最好体验。

    这就完成了最好的训练,有一个准则

    4 用票价管理顾客期望

    没有最低成本,只有合理成本。需要考虑以下三点:让大家感到你投入了,能够做比较,能以质量做基准的。

    成本合理不最重要,最重要是有竞争力。让产品和顾客符合顾客期望,这是管理、沟通、达成共识过程。

    顾客期望没管理,就没法讲有竞争力的合理成本。Eg,广州公交汽车公司,车票8毛钱,大家意见大。这个顾客期望不管,做不好,一定亏损。要态度好、治安、服务好,8毛。只有站着位子,没有服务员,只保证准时。另外开设5块钱的,有空调、座位、售货员。中间再放有座位、无售货员。设计小巴,随上随下,15元。把顾客期望分成四种。

    很多时候做错,家电,终生维护。答应了,这不是经营逻辑。成本逻辑错了。在维护上牺牲多了,服务成本高,没有钱研发。

    讨论顾客最期望得到什么,这涉及你的成本有没有竞争力。

    5 企业该如何寻找有效规模

    规模是为竞争做的,不是为顾客做的。某种程度上要关注规模,不是最大最好,而是有效最好。规模太大,可能被淘汰。

    如果有效规模,需要关注:

    1.价值客户。

    2.区域构成。

    3.产品结构。简洁是法宝。简洁是真正有效,不是做更多更好。

    产品间衔接和替代关系,不要让顾客承接更多产品。20年前,代理摩托罗拉的手机,太多种手机。全中国觉得最棒。该手机强调商务、厚重、黑色、有性别歧视。过了一个星期,寄了像剃须刀的手机。开另外一个品牌,找三星的代理。三星压过Nokia的时候,觉得胜了。三星产品太多,没法管顾客期望,也讲不清楚产品好在哪里。

    6 商业的逻辑是企业赚钱和顾客满意

    盈利需关注,第一,对人性理解关怀,顾客付钱才不会埋怨你。商业逻辑式你能赚到钱,顾客又满意。传统企业做的不好。第二,利润可以设计,但要考虑利润支持企业发展。利润设计要满足公司发展,满足顾客需求,让员工幸福。

    eg企业认为做生态是对的,生态概念是任何业务的独立单元都能自己生长,都能盈利。生态是外面都能长。要手机,还是手机业务。手机就和手机企业合作好了,做手机业务,必死。没做到位,盈利不能支持发展,空间不够,一定死。只考虑顾客价值,企业是发展不了的。除非有投资人继续往里扔钱。

    喜欢苹果手机,时时刻刻看顾客体验,对成熟产品挑战都是从此出发。

    企业能活下来,是因为完成了四个功能:能创造就业,能提供产品和服务,能盈利,能实现社会期望价值。eg,为什么喜欢软件硬件系统,他们让我们和外界沟通更容易。美团,让吃饭更容易(我们的期望)。企业不断裁员,不是好方向。企业调整,要长时间不盈利,不好。失去了存在理由。

    7 竞争的战略就是离开竞争

    战略思维怎么训练出来?

    战略的核心是不和人竞争,任何企业行业都有传统认知,你得与之不同。

    做和竞争者不同的活动,创造用户价值。最早做出电脑的是苹果,核心是替代人运算的,处理复杂性。后来ibm出来,变成商业机器,专业问题决策,人都可以用,做兼容机。不是理你远,离你近了。再后来,机器不应该是商业的,应该是个人的,日常的。再后来冒出了,Dell,个人的,应该是个人消费品,可以定制,总换。把非易耗品变成易耗品。以前用十几年,现在变了,用一两年。再后来,联想,1+1,渠道。个人易耗品,应该容易买。“把金子当银子卖”把市场拿下来。再后来,苹果把电脑变成娱乐品。

    没人去竞争,设立与原来不同的宗旨。但各自都赢了。

    苹果重新定义音乐播放器,手机、电脑都重新定义。估计还定义教育产品。离开竞争,哪些做,哪些是生存空间。自行车,三次调整三次重新洗牌。凤凰、永久,家庭工具;后来变成个人产品,功能自行车、个性自行车、男装车、女装车。摩拜,公共自行车,确立定位属性。

    教育产品可能被公共化,产品逻辑变了。

    8 经济型酒店的价值创新曲线

    思考战略,讨论5个角度:产业假设行业游戏规则,你的选择战略重点,所有运营回到顾客,内部能力和资源,能提供最后的东西:产品和服务。

    传统中,产业条件已定,游戏规则不变。零售要开店,广告要有创意。在游戏规则不变条件下找到相对优势,如何做?很重要的是关注顾客需求,尤其是需求差异,让所有资源配置到这差异上,让产品服务优势最大化。

    价值创新规则:行业游戏规则可以改。不用竞争优势选,只是做重新价值定位。不关心用户差异,关心共同需求,资源能力不受约束,没让产品服务优势最大化,而是价值创新者满足顾客需求。

    雅高酒店进中国,如家先做,所以它没机会,做五星。

    酒店要配大堂、饮食、安静、房间、服务员、卫生、床。最后有价格。这是酒店的游戏规则。一星没客服服务,酒店小,床小,卫生一般。按传统逻辑,让顾客越多越好。雅高没这么做。没太多钱住酒店的人,最基本需求是什么?最想要的是床、卫生、安静环境。方法:把资源集中在接近三星床,四星安静和卫生,一星的价格,但是没饮食,大堂小,客房小,不提供客房服务。这些资源投到床、卫生、安静上。你特满意。酒店在麦当劳旁边,出去可吃饭,经济型酒店方式,整个法国都占了。如家7天连锁做了。

    9 如何玩转“第三空间”

    很多企业在营销上愿意提概念,但又落实不了。“做出世界最好的产品”,但只是理念,行动上看不到。营销上要改变理念,变成行动表达。星巴克“给你一个第三空间”繁忙给你第三空间,不只提了,把咖啡行业做成了机场、商务中心、飞机上配的东西没选择。这三个地方没自己地方。咖啡做载体,在没自己空间的地方有了自己的空间,不受任何干扰写作业喝咖啡的地方。

    让用户触摸到,而不是喊口号。企业行动和消费者直接相关。过度地理解消费者,会影响服务,成本会高。让消费者理解你理解了他。要真正知道消费者的本质需求。eg,手机,西门子被淘汰,可惜,但它没懂消费者本质需求。

    营销:从市场和产品两个角度表达我对消费者的理解,市场:让我知道消费者,产品:让消费者知道我理解他。

    中国的产品放很多东西进去,把产品功能做目录,消费者只使用5%,95%功能浪费。一个原因是没做沟通,想当然以为95%是顾客要的。巴黎香水,顾客要的就是5%。为啥给你95%用不到的,给的情感功能,在上面花的功能多。

    10 营销战略的制胜绝招是什么?

    战略时间轴长,即使今天压缩的短。经营考虑市场制胜要素。在80-85年,合适的词是价格;85-90年,品质。“好空调格力造”三大件,要质量好。之后,家庭长期刚需产品,希望便利。制胜轴是服务,海尔。在之后,给更快服务响应,速度,TCL。海信,1080p,显示好。格力设计面板像风景画,都谈创新。再后,互联网。

    今天看谁重新定义消费类电子。

    制胜要素:当前市场和自己领域/行业的制胜要素。可能过度关注对手,要离开竞争。行业人跟我好,大家一块跑。美的微波炉,我们和格兰仕没冲突,只做自己的事。营销策略,只做真正要用微波炉的人。格兰仕的便宜。所以做贵的,锁住水分,1万,有人买,把脂肪蒸掉。各占40%份额。原来只有1000万台市场,现在有3000万市场。都是第一,不打价格战,好好做事。

    营销时间坐标,疾速增长来自于营销。

    11 新竞争世界中的真理

    专注自己的价值,没有对手,因为不同顾客买不同的东西。

    不能停留在一个价值水平上,因为顾客水平是在上不断升的。万达不断提升同一个产品价值定位,从广场、到城市综合体、生活社区、休闲娱乐产业一直进步。消费者很多是老消费者。

    下一个价值用什么表现?什么时候提供?主动提供迭代,比被动迭代强多了。

    交付价值更重要。万达交付能力强。

    一、没有对手

    二、核心是价值交换。能交付价值就行。这就是营销战略。老师会从理论讲,我们从市场角度讲营销。

    营销就是价值交换,只有市场维度和产品维度。很多时候动用很多东西,他们不是营销。

    营销战略:是在合适时间(市场关键要素),合适点(顾客价值)做合适的事。

    最重要的是没有对手。我们犯的错误就是过度关注对手。把注意力退回来。只做自己的事,别人的事和你没关系。写书,别人说你不好,继续写,写特别多别人就不好意思说好不好了。书竞选评奖,评论:销量大,说明深度不够。郁闷好久,算了,管理理论是为了实践的。不受干扰,如果按照他说的,你要做的事价值就偏移了,也就没机会陪那么多企业成长了。如果写大家都看不懂的,证明自己有深度 vs大家都能看懂,又有用的。陈春花老师是唯一两边都认同的人。

    你要贡献价值,不要在意别人的评价,要在意自己真正的价值。

    12 渠道变化的三个

    互联网成功是因为把损耗减掉,给消费者更多价值,更便宜,更快。损耗没有必要。因为互联网

    消费者主导,所有卖场,会有中间商,因为它专业服务,使得价值恢复。不论做制造还是啥,都要人性化。海尔把制造拆小,柔性。

    渠道改变一、是用户替代了顾客,意味着市场变大,且赢者通吃。以前可以做市场细分,细分不是顾客,而是细分价值。若顾客细分,则用户受伤,信任波动,

    春暖花开,一直有用户,没有顾客。如果没价值,用户不会变顾客。社群转用户,是99000,把用户分出来。或者第二年定价299,价值更好。

    定价199,是因为不敢做价值检验。199元,是不会谈满意度,还是在试探。如果做顾客分层,战略上要抛弃一些用户。营销要和战略一致。

    渠道改变二、数据替代了产品。数据模型。客流、客户、翻台率、客单价。好的数据模型是从价值上判断,把所有数据记录下,清楚知道最有效的数据模型。沟通用数据,而不再由产品沟通。

    渠道革命三、协同替代了分工。供应、分销关系变成协同关系。

    13 老板应该如何为产品注入梦想

    产品只是植入到顾客心中的主观想法。让人家觉得我们的产品是自豪的。做产品做得好的人,好像产品普通,但感受好。产品本质是能嵌入到顾客脑子中的概念。

    让员工和产品联系起来,梦想感,竞争力能感染所有人。把梦想加到产品中,影响品牌。老板带着老师逛商品,觉得每个产品都适合自己,愿意买。但是售货员卖,就不买。贵不贵,什么时候穿,家里有没有一套。什么资源匹配到与顾客沟通上,老板要卖东西,才能唤醒大家。

    维持功能:付钱

    维持情感:超值部分。

    可以不谈价格,在于能不能满足情感。以故事为主导,消费情感期望本身。创造伟大产品和普通产品,大家激情不一样。

    东西多,供大于求,要感染力,产品意图被顾客接受到。找到顾客能感受、体验的东西。

    14 做好产品的5个原则

    两种情况对产品关注不够,以为研发负责产品,产品是全公司的事。公司得有产品会议,先讨论,研发去实现。得先知道顾客和公司的关系。公司和你的意愿能否被顾客接收到。

    挑战:消费者洞察,利益承诺,总结性概念。

    原则:1.专注产品本身,促销不是核心,核心是产品。

    2.对品质和质量有极高要求。

    3.真的顾客为本。说起来容易。中国家电行业,买大彩电。液晶平板电视,鼓励大家买。回家后发现不能买。插线不同颜色,不同功能,插孔都在底端,脑袋塞不进去,放个镜子。进口电视在侧面。明知顾客不看说明书,还设计。为啥不做的让他直接用,不用学。

    4.欣赏同行。没用别人产品,不知好在哪里。李健熙规定三星员工用别人产品,韩国工厂两个柜子,同行的产品,另一个是自己 的产品。做餐饮,定期吃别人的,哪好去哪吃。

    15 免费服务是否会吓跑你的客户

    中国企业发展多年,做产品、渠道、销售,不擅长做服务、品牌。消费者改变,顾客不足,任何行业产品都供大于求。互联网特别多知识付费产品。

    1.服务:在服务上有差异,大部分人把服务和产品合起来说,认为如果提供产品,服务就应该免费。服务提供无形满足感,和产品销售无关。免费服务的伤害,是没有认识到服务是独立创造价值的。都是和顾客交换价值的两方面并行的,服务不是补充产品的。服务是创造附加价值给顾客。产品只解决功能性东西,要求东西一定要简洁,清晰。情感需要服务给。产品价值由自己解决。服务行业,也得把产品做好。服务主价值是服务来的。

    体验经济为主,必须得做服务。服务是给顾客价值完整解决方案。如果服务没增值,若不能收费,定价,服务就是没做,服务就没有意义。服务两个地方奇特:服务是行动,还是承诺。

    16 服务的真谛?给顾客意外的惊喜!

    服务和满足感相关,服务是给顾客创造意外惊喜,不是弥补不足的。但是消费者变了,给顾客意外惊喜的人是不能设计出来的。海底捞服务,想不到的事。等候时涂指甲、瓜子,讨厌等但还是喜欢服务。现场服务给你很多惊喜。真正服务不是设计的,是每个员工给消费人群的感受。

    海底捞员工提醒点多了,想尝尝,提醒可以点半分。特别想试试,回家试验。这次免单,下次来吃。我就是觉得要回馈店员。这些方案没法教。服务不是要设计方案,花脑筋理解员工,让员工理解用户。有美好的感受,有顾客的心,才可以做出来。

    青岛,啤酒和海鲜,口腔溃疡,再约个时间再来。服务员拿喷雾西瓜霜,减轻一点点。觉得有面子。客人说不管今天能吃多少,以后来我都吃。服务员怎么可以自己决定拿西瓜霜,客人有问题,自己能解决的就给解决。

    17 离顾客最近,权力最大

    一线员工要授权和资源,酒店早上4点多送客人,车停到酒店,太冷,车打不着火。保安说车队长会处理这种问题,4点队长就来了。问4点挖起来,咋想的,电话响了就来。规定靠顾客最近的人权力最大,那天保安权力最大。要给员工资源和授权的,否则没服务。要充分信任员工。

    人对组织是没法谈服务的。人离开组织,不是不喜欢公司,是讨厌上司。

    给一线员工授权,资源比例有多大,两倍于工资的授权。双方都担得起责任。

    服务除了员工和顾客,还要让品牌有可信度。大家把服务和员工分开讲,服务一定和一线员工相连。

    管理员工要贴近市场,外部环境多不好,互联网冲击。财务数据,库龄超过15年的商品。要回来看自己,问题一定是自己。从来不讨论这些商品。不是谁能冲击自己。这个数据谁看了。淘汰商品占上万个,引进上万个新产品。等于无用功。

    组织能力都在后台,要往前嫁接,否则组织能力过不去。组织能力和一线没关系。我们和一线员工,一线和客户的关系,是他们施惠于我们。

    18 服务的秘诀?让一线员工快乐起来!

    员工 要有安全感,安居乐业基本感受。

    确实感受过公司提供的服务,要知道服务是什么感觉。海底捞让员工服务的,员工是被服务的。员工有保姆和保洁,不需要洗衣服,知道被服务是什么感觉。

    让员工能创造惊喜,得让他热爱公司。

    有一个信赖的上司,服务可能做错,如果上司不帮承担责任,是不敢做的。

    中国的主题公园,盈利能力和品牌影响力高。也许你们在聚焦做主题公园。迪士尼做起来员工快乐,和人家比起来不在一个等级。不在于资本、规划,而是快乐程度。迪士尼,保洁员,招扫马路的。专业扫十年了,没录用;扫的时候,客人看不到我;拿着扫把和工具,带上音乐耳机,边扫边跳边唱。

    第三产业,核心是员工能提供服务,企业价值观得让员工快乐工作。

    19 品牌是如何让人联想到美好的感觉

    个人有大变化,2004年前觉得中国企业不需要做品牌,渠道为王。控制渠道,能卖东西。04年后,顾客不够,且能够支付了。发现树立品牌有困难,没充分理解品牌说什么。品牌是感觉,感性部分。经营中讲,困难。无法计算成本,是一种认知过程,你觉得我值钱,我就值钱了。

    做品牌一定不要具象化,是感觉、理念、认知。哈根达斯,陈老师特别忙,节假日对待家人。母亲节,如果你爱妈妈,请她住在水边,请她吃哈根达斯。原来是卖冰棍的。卖冰棍咋会写在广告上的。380块钱,再也不吃了,贵。之后社区老师都表扬我,奇怪了,一直对她好,怎么被表扬。回来问,问社区老人吃过哈根达斯吗,都没吃过呢。这种美好的感觉,一直都记得。

    品牌不是赋予内涵,是唤起美好。品牌做的好,不在意有形的东西,哈根达斯就是雪糕。

    20 新品牌的机会:新奢侈主义

    想做品牌得有知名度和形象,品牌记忆和认知(关联度和非关联度,非关联度占比大)

    关注产品关联,

    核心利益做,经验和象征利益做的不好。

    品牌是打造,很多点是忽略的。衡量标准是高收益。和妈妈吃饭,服务生送到停车场,知道饭肯定贵的不得了。只关心服务,服务一多,就说咱回家吧。这是聪明的感受,即高收益的感受。做品牌时,做低价格,一定要收益高。

    形成品牌路上,1.识别度(logo,商标)

    一线员工恰当权力分配,授权

    [if !supportLists]2.       [endif]经理人,有品牌坚定性。品牌载体:人。麦当劳,能深入人心,原因员工给你的微笑和便捷服务。

    [if !supportLists]3.       [endif]员工忙碌起来,才有忠诚顾客,发展。

    奢侈主义:只买贵的,不买对的。这种人数量在下降。(旧品牌)

    新奢侈主义:不管对错,只买自己要买的。今天品牌的机会多了,因为这个出来了。否则只有旧品牌。特点:理性消费,在意性价比,清楚自己的需求。诞生品牌时间不用太长了,做自己的东西,找一批客户支持你。阿那亚,买房人多是北京人,海边不喧嚣,全世界最孤独图书馆,小教堂,海岸线。顾客关心品牌和自己的共鸣,是不是为我做的。

    21 公司里55%的绩效浪费是怎么回事?

    管理遇到重大问题,资源和人交给不同的管理者,绩效不一样。

    为什么很多人觉得工作毫无意义?

    20年前,研究中国领先企业的管理状态,可以看到员工状态,10%-15%员工是和公司对着干,你任何要求他都有意见。20%员工做出的产品不符合标准,20%蒙着做,有时做的好,有时做的不好,不知为啥。20%员工正常绩效产出,20%高绩效。其实55%员工不产生绩效。为什么? 中国人力成本不低,100%成本,付给了40%的员工来应付成本。多少员工是55%。

    这是200多家好企业的员工调查。

    人为什么工作?

    创业时有梦想,超过5年,部分员工不知为什么工作。决定了自我驱动力量。如果没有驱动,激励是没用的。他没打算用最佳状态工作。

    人一定是要流动的,没有人愿意在一个岗位一直做下去。主动流动和被动流动,结果完全不同。

    管理真正的价值是什么?

    要解决管理者、管理对象、资源三者之间的关系。还要回答让人有意义这事,否则是巨大管理失败。让每个人和工作相关。人是独立个体,有自己判断,需要自由和流动。

    22 你的下属知道你们的工作重点吗?

    老板让陈老师推荐人来,说下属能力不够。是你没让下属明白什么最重要。倪同学(上级),人力资源总监,问谢同学岗位最重要的三件事是什么?记下来,再问谢同学(下级)自己岗位最重要的事是什么。如果讲的一致,倪同学胜任,如果不一致,倪同学不胜任。管理没浪费。效率、成本、绩效不一样,没人做最重要的事。

    管理者最重要的事是管理决策,得让下属明白什么最重要。这是现实三个错误,第一,觉得公司没执行力,是下属能力不够。第二,觉得内部效率不高,认为分工、流程出问题。第三,觉得没办法遇到能力强的人,认为强人没来。

    管理是共同工作,如果不是这个,就不是管理。讲资源怎么分,目标怎么定,谁说了算,讲绩效。这是组织决策,不是管理决策。管理易犯错误是组织决策当成管理决策。

    关心组织决策,效率、执行力来源于管理决策,让下属明白什么重要,做什么,下属做的事有价值,效率自然就高了。

    23 猪鸟对话:老板与下属的沟通难题

    管理上的浪费非常大,多年前帮助企业,进步大,退出,主要是你做,不是我做。两年后,又出问题了。现在讲什么,员工听不懂。培训两天,员工说是老板不懂。我觉得讲清楚了,她讲的是鸟语。猪鸟对话。老板讲的员工听不懂,不能执行。老板说比较喜欢某个年轻人,有悟性,说明他的东西大部分听不懂。信任一两个人,整个管理局限在一两个人,只有他们两个人能理解。深刻领会领导意图,过度诠释,执行起来偏差;揣摩,秘书说,我觉得老板今天不高兴。

    要衡量员工对目标的贡献,而不是对老板的理解,公司陷入揣摩、领会上,效率被拉低。

    管理核心:人的价值&工作目标。

    24 一堂和岗位不匹配的领导力课程

    提出来互联网下半场,效率,让人员能力和岗位匹配。华南理工给珠三角老板讲领导学,我只能讲领导学,别的不会。员工没见过大学老师,让他们见见就行了。两个月后,上坏了,300人觉得自己天生应该当领导者,觉得老板怎么看都不像老板。以前说什么都信,现在觉得领导说的不对。剩下200人,每次都引用陈老师说,挑战老板。使得员工管理水平超过岗位经营水平。很多时候我们关心胜任,但需要专注本岗位。总提别的意见,效率不够。

    用企业内部管理人员培训,自己讲,认同度、共识度最快,组织效率最高。确实要不断调结构,小结构,让大家有跟绩效、目标相关的责任,组合效率才提高。

    25 功劳还是苦劳?管理只对绩效负责

    做事必须有做事的标准。创业企业变持续企业,最重要的是两条,一、战略上持续判断的能力,二、愿不愿为过去付成本。

    管理要对绩效负责,要功劳还是要苦劳?要功劳,但是现实中要包容苦劳。15年前过去的怎么做的,没法插进话。是不是缓一缓。这是过去的成本。如果不愿付成本,没法选功劳和苦劳。

    好多次被情感打掉了。第一个讨论,过去对你贡献大不大?大,为未来负责,要补偿过去,这样就可以补偿了。你咬牙给一个他心动的数目,这个人就可以挪走了。说我从没想过补偿给你,那个人很激动,特别开心,你给我这个东西,我有要求,这个位置让出来。跟伙伴们打电话,所有人主动挪,重要岗位让出来。一定要为过去付成本,否则会陷入功劳和苦劳间,一堆人讲苦劳,但苦劳会伤绩效、伤文化。认为公司只讲情感。强调绩效的人就不会来。

    26 用人之道:”才“是标准,”德“是前提

    才会产生绩效,德不转化为才,就无法成为绩效。才干高的人,可能素质差。给管理者匹配资源,才有绩效。做的最好的人,30年前拿了60万现金走了,身份证等都是假的,找不到人了。打击懵了。为什么会拿到那些钱?他是培养接班人。

    从那之后,品德是没法检验的,只在重大挑战之前,才被检验。过去几年绩效最好,工资最高,奖金最高。很希望有德才兼备的人,但德很难检验。德是不断的看。

    管理持续完善,就是让人没有机会犯错,如果没机会接触60万现金,就不会有问题了。

    1.招聘

    人的时候先看德,社招几乎看才干,过去被证明的东西。招聘时看德看什么,eg,第一,看利他和利己间,首先考虑对方。这个人利他性高。第二,对规范敏感的人。不愿违规。第三,有没有奉献精神。交流可以感受到。

    2.提拔人

    提拔人,先看品德。位置越高的人,品德要求越高。管理要求绩效标准,其他标准是前提条件,不是检验条件。不要混为一谈。

    管理只对绩效负责,功劳、能力和才干。

    27 通天塔:管理混乱的起始

    管理是要讲人,组织是不讲人的。巴别塔,圣经故事,人们经过上帝帮助最终要去天堂,可以不用上帝帮助自己上天堂,干到一半。你们都能做了,上帝就没工作了。

    组织的核心是要有共同目标,协同行为,共同语言。有互联网的语言,协同行为是线上,目标是变成了互联网的时代。

    目标,是得有组织保障的。组织得让人有价值,得保障组织持续。

    组织是帮助个体,还是阻碍个体?双方是不协调。要约束个体行为。互联网时代,有组织无结构。智能时代马上来,想办法让人有价值,找意义,给每个人找到意义,否则组织活不下来。未来不需要人,绩效来源于机器。

    人会留在组织里,是觉得有意义。光有待遇、情感都不行,得感受到生活、人生、工作的意义。

    28 整个团队被人挖怎么办

    组织最大的特点是,组织里只有角色,没有真实人。组织只有不依赖人才能持续。

    新兴互联网企业比传统企业活力高,设计了很多新角色。首席员工,安心当员工。管理出现很大困难在于角色少,人太多,没有晋升空间。一个总裁,两个副总裁,就3个人发挥作用。如果加首席内容馆,首席信息官等等。

    12个经理,没走的6个人,是自己不走的,别因为我不走的。另6个走了。开会,我正式通知大家,他们6位走了,去哪了。提两个要求,不要打离开的人。从这里离开,做法和我相近,打他伤自己的理念。如果打死他,说明你不行。离开的人还能成功,是对企业能力的证实。感谢这6个人走了,6个岗位拆成24个,第二年业绩更高,更多人有岗位、角色、舞台,只要组织还在就行。不依赖任何人。

    29 从搞定刺头员工来看组织

    公司不是一个家,公司内部人与人不是平等的,角色不同,尊重不同。到一个地方当管理者,某员工挑战所有人,领导、同事、制度,水平高。陈老师派去了,方法论简单,开全体员工大会,直接要求他向所有人道歉。没想到。因为你没尊重所有人,他说有意见。有意见但尊重人为前提。觉得不公平,没问为啥有怨气。你对组织没绩效贡献,不需要公平。只尊重有绩效贡献的人。

    组织管理核心是对绩效有贡献。可以公正、公开对待你,没绩效,很难公平地对待。

    工作方法是分工。

    目标是实际绩效获得,成长是阶段性表现。组织检验:绩效(顾客价值)&持久性

    追求快速成长,会影响持久性,改革开放40年强调GDP增速,过度追求增长,透支了最重要的目标。

    有些企业过度追求规模、技术高,行业前40%,超过行业平均增长速度就行。但有时资本要求高增长,有退出要求,要会与之对话。做经营的人不能只用投资的逻辑。不断与之沟通,才能找到好的成长速度,组织比较良性。否则企业发展变形。

    30 一个企业需不需要副总裁

    组织管理。

    组织可以让不可胜任的人能胜任,办法:组织管理的分工,即设计结构,为目标配资源,设置角色就可以

    目标是转型,设置四个首席科学家,才能转型。这是自己设立的。

    结构设计不能学,可以学别人的战略、商业模型、激励体系,因为企业目标、员工能力结构和别人不一样。

    陈老师是总裁,说不需要副总裁,兼职,因为我来,一年都要做高速调整,10天不在,他说话,会搬走我的改革,回来的20天重新调回来。等我回来继续做。第一年做的好。第二年不需要副总裁,这回得要。我还剩1年,得回学校后有人接上来。设几个副总裁,彼此合作默契、分工,走了也没有大风险。

    企业设各种职务,要知道责任分配是否清楚,否则出问题。

    31 管理的秘诀:让人在专业上获得满足感

    管理、销售、技术、制造,每条线路有自己晋升通道,若所有人都来到管理层,通道窄。多人满足感只在管理上,得到满足的人会非常少。大家挤的时候,不会安心做事。

    不一定非要做管理者就行。首席员工,特别开心,鼓励你安心做员工,地位非常高。中国百废待兴时,第8级工人,地位比厂长高。改革开放后,优秀技工少,都想当管理者。

    以前陈老师安心当教授,课上的特别好。企业董事长说服陈老师去上课,隆重,该企业在当地小城市,直接用工6万人,间接用工21万,全城40万。开幕仪式有市长、董事长、陈老师。院长会来,我的分量不太够。去现场不高兴了,市长、董事长、院长。下边坐一坐,下午主要是你讲。仪式搞完了,心理不舒服,但很认真讲,三个人又即席发言。感谢院长培养了陈老师。院长说高兴有陈老师,多听课。满足感被打击的很大。

    国内管理犯错误是没让人在自己岗位上得到满足感,若做到了,管理成本很低。首席科学家,技术总监的管理岗位就不需要伤脑筋。首席工人,销售中全部就用技术岗位,资深销售,不用管理岗,满足感会让更多人获得。

    32 从食品研发部到美食发现中心

    角色设计,重要的是部门,部门让人产生满足感和绩效。按管理设市场、营销部。要按企业需求设置部门。以前做的食品,不能到消费端,只能做半成品。需要建立食品部门。如果做研发,得很久。建了美食发现中心,和食品研发不同逻辑,就可以到处看、定制、购买。并不需要重新研发什么,需要重组、联合设计。菜品中式车间,尝就行了,一年200多道菜,75菜上市。

    部门设计要用心,跟经营相关,匹配市场结构,而不是匹配管理结构,让管理简单。美食发现中心是顾客语言,而不是管理语言。能挑战这个,部门满足感和绩效很高,比其它同事感觉好。放咖啡、放小菜,请顾客来这里尝个下午茶,试吃一些菜,基本下单了。

    可以考虑让公司部门名称换一下,服务意识全换。一线部门,产品部门,

    33 叫“小李”还是“李总”决定了合作的难易

    形式化程度决定满足感和力度,联席董事长。不能全职,用联席这个词。职能比别人高,运行CEO。

    结构精简,把形式拿掉了,想让外围的人进来,可以通过形式化方式进来。管理中一线和二线怎么合作,注意形式化程度。后台形式化程度高,主管到经理就行,不要跟一线一样高。内部合作困难。

    分公司总经理姓张,财务部门姓李,叫“小张”你回来了。财务就叫主管。张总你回来了,小李你好。

    西方企业只称呼名字,不称呼官职。大家合作笔记容易。最大问题是这个人离任了,你还称呼他形式化头衔。一称呼“xx总”他就觉得他该给你意见。听吧,有害,不听吧,不好。

    34 计划管理和绩效管理的区别

    组织管理中,关心组织和计划两个职能。组织帮权责对接,让每个人有满足感,得到高绩效。管理真的动用手段,第一位是组织手段,而不是激励、法律法规、文化。组织手段成本低。

    组织管理的依据,赋予权力、条件等,就是因为有计划管理。组织管理最关系的是权力和责任,两者要匹配。责任从目标来,目标从哪里来,计划管理讲的就是目标。

    计划是特殊管理手段,我们习惯性讲绩效管理。计划管理是为了控制成本,绩效管理是为了创新而做。最怕资源浪费,从成本控制开始。如果谈职能,要有效果,需要创新。

    绩效管理是直接产生绩效的部门。其他部门用计划。计划管理强调过程,绩效管理强调结果。

    80年代只有绩效,不用计划管理。计划管理的核心是目标设计,怎么设目标?过程目标怎么设计?很难设计。管理的必要模式。

    35 目标可以不合理,但行动必须合理

    为什么目标不合理,它是按预测定的。谈目标时肯定不合理,要讨论实现目标的行动。要做500亿,占6个市场,要投放6个团队,得有多大预算。

    年度目标3个因素:1.未来判断,2战略要求,3自己的决心

    南京企业,目标2010年要1000个亿,请了著名的战略咨询公司定的。觉得一定能实现,每个店做1个亿,1000个店。这个战略一定做不到。1000亿很好,还需另外两个问题。当时公司只有1600人,不能找出1000个店长。在外面也找不到1000个店长,麦当劳自己感觉很好,店长不会去。自己培养,当没有培训店长的商学院。战略规划还保留,要出计划,怎么培养1000个店长。

    很多人做连锁概念,复制可以成功,店长怎么培养?否则不能谈。这就叫实现目标的行动必须合理。

    36 如何做出一个合理的计划?

    制定计划,如果偏向行动的话,要为目标和现实的差距缩小。核心不是讲目标,而是目标和现实的差距。行动缩小差距,要看内外部的优势和劣势。1996年日本儿童用品要进入中国。前10名和中国巨大差距。儿童用品,拍动画片进中国,成本低、拍的快。频道不需付费,可以卖视频。那时中国人知道米老鼠和唐老鸭。大家开始知道日本品牌。2000年,前8名都是日本的。第一名是hellokitty。在现实和目标中找差距,找资源和行动,训练大家,组织行动力强。

    做经营管理需讨论:与目标的差距,与机会的差距,效率、成本。若仅仅讨论预算,目标达成或达不成的原因。

    做经营只找机会,不找借口。如果外部经济环境没帮助,我就不讨论了。一定是在差距中找到策略点,很容易找到行动方案。计划是不看内部资源,是从外部找策略突破口,从这里找行动方案。若从内部看资源,内部资源不足以支持你的目标,因为目标是从未来看的。外部突破口,怎么帮助我们行动方案,就是要判断变化的趋势。

    37 怀才不遇怎么办

    文化,顺德,制造业做的好。做附加值高的东西,不要只做加工品。收购了做软件的企业,定了,就可做附加值高的产业。

    38 文化是默认的管理方式

    文化是规则,没规则就没法形成文化。创业阶段要生存,有产品和服务,真正创业开始。创始人代表企业的文化,核心要做规则。能不能形成文化,要讨论规则是否明确。这时制度体系和管理习惯没形成。某员工,按规则应该开除,在形成文化过程中,如果不开除,文化就形不成。

    三点挑战:1.身体力行做规范、形成绩效的过程,没别的办法,只能这样。这是形成文化的基础。怕创业时向企业家学习,到各种论坛发表各种观点,别这样。除市场之外的别去做。不为产品、服务、顾客、市场,其他都不必做。

    2.用规则管理自己。不是拿规则管别人。

    3.刚性的执行规则。文化是默认的管理方式,还是一套潜规则。对很多管理方式要谨慎,因为会形成默认习惯。开会坐座位是默认,高管坐第一排,跟职位无关。这种默认方式,把等级就拿掉了。

    三种有效的管理方式:1.只用绩效检验大家,这个好。创始人不注意,会掺杂其他,态度、功劳和苦劳等。2.默认谁专业提供意见,尊重谁。而不是敬重权力。3.默认价值贡献。形成这三种习惯,管理方式比较好。美国企业,董事长和总裁接待,经营上巨大挑战上,是什么。董事长说请总裁说,两者有偏差,习惯性地确认总裁权威,“我之前说错了”。在意专业贡献。难得是对权力的依赖。

    自我约束比较难。

    39 养成治理结构的关键:达成共识

    现代企业制度打造,最大挑战是持有者和不持有的高层管理人都需要共识:共同战略方向和共同绩效。

    美的市值登顶,捐股权,个人一次性捐款60亿。

    怎么形成规则,让规则可行。就是讨论这个概念。最难的是持有人承担风险,但绩效和决策却由经理人决定。养成治理结构重要,风险、绩效和决策才能达成一致。否则两张皮。

    1.所有权集中,对决策表达意见。

    2.董事会,是否形成真正的董事会。创始人在治理结构中要建一个董事会团队。郭士纳《谁说大象不能跳舞》怎么建职业董事会。对重大决策、日常运营能专业把握。

    3.经理主管补偿,即激励。

    4.多分布式结构。要知道决策层级分布,董事会、经理层、事业单元做什么。

    5.治理结构中,要讲市场要素。宝万之争,如果你管理不好,效率低,会有人按市场方式控制你。

    40 解决结构的局限

    结构有两个局限:既得利益集团,僵化

    工作习惯,程序,

    程序选择的三个机制:一、企业家精神机制,阿里巴巴和华为,不看现在,看10年前小的时候。确实在意结构前提下企业家精神的打造。1.自下向上创新习惯的形成。真正创新来源于一线、员工。2.建立整个公司对个人能力信仰。华为,蓝血十杰。高层不要完全只依赖结构体系,要倾听。Facebook的两个联合创始人,开放一小时,任何员工都可以来聊天。可以打掉僵化。

    二、优势融合。从文化角度做,互惠互利,组织氛围。操作层面,设立跨部门课题,才可以做。eg,厦门小企业,国企,不动股权。两亿规模,只有两年任期。一辈子做这事,能做行业前面吗?最前面的是做节能灯的,15-16亿规模。有可能吗?大概有可能。如果做爆发式增长,没奖金提,没法涨工资。讲梦想重要,一块创奇迹。资源挪出100万,做创新项目的奖励,其中50万是成本,奖励来源于创新项目的效益,50万奖金钱先拿出来。必须是跨部门组合。160项上来了,把50万根据项目大小分。突然说了算,决定1000块钱怎么分。成本降下来的钱当年有3000万。之后知道全流程怎么重组。全力以赴降成本,有机会接更多订单,价值链重组。两年后做到18亿。

    把所有部门优势集中,必须3个人以上才立项。50万是费用。

    三、更新机制。打破平衡,一旦部门确定下,要打掉平衡。《激活组织》,内部组织重组,拆掉;有试点。

    41 权力是影响力的第一个来源

    能够发挥领导职能,影响很多人,让别人做你想做的事情。这职能最大特点是影响力。

    影响力构成:权力+魅力

    权力来源的五个角度,让影响力大。

    1.法定权。被正式化程度。Eg,某同学擦黑板,但陈老师不能决定谁当班长。班长是正式任命。首席员工,员工高兴,认真介绍自己,很不同,和首席财务官是一样的。

    2.专家权。听完课觉得陈老师讲的有用。经理人要把陈老师意见告诉老板。应该花心思打造董事。“我遇到真专家,你俩见一下,和陈老师说,陈老师劝老板。”要动用专家,管理者要知道谁是专家。内部培养专家,可以动用他们把自己影响力扩散。eg,SARS,身在广州,政府官方新闻,主舆论说人们不信。广州呼吸研究所长说,平定。

    3.奖励权

    官越大,奖励权力越大。

    4.惩罚

    5.统治权

    42 传媒时代,你需要知道的魅力元素

    影响力另一个来源,魅力。

    魅力由外貌,影响重要。

    43 留住核心人才的“”

    公司好不容易赚钱买了一辆汽车,老板说这个车只有5个人能用。不仅自己能用,家里用车也能用。

    我就想儿子去最好的小学,进不去,老板知道了捐钱给小学,唯一交换条件是我儿子能上学。

    我们博士只会研究,博士家属发工资,工作就是照顾博士。家里人都不同意他们走。我就不能说什么了。博士希望证明自己的地位,公司奇特,民营企业脱颖而出。

    需求、任务复杂程度。

    44 消失的新进员工

    让每个年轻人都能发挥作用,本人要有领袖气质,领袖要学会用使命去驱动。新生代是颠覆世界的。使命感、自豪感。

    新生代管理要关心个人,是独立个体。每个人都是独立的,要表达关心。

    做事前的判断,是心智。新生代员工的心智模式和我们不一样,逻辑不一样。他认为成功是可以借助方法的,不需要梦想,自己这么做就可以。多元。对其管理要调心智,要让他背你的目标,也没法调整组织文化。

    要塑造型领导理论,核心是心智激励。提高其使命追求,一个个沟通。管理方法的极端例子,经理人说没招了,全是年轻员工,怎么激励都没用。我不挑毛病,把自己做好就行。我天天上班,我妈给我1万元。我在这是消耗时间的。管的过程中,突然消失了,把手机关上了,家里和公司都找不到了。回信息“再也不管你了”。年轻人回来了,我有截图。把他妈妈纳入组织管理,10000+4000一块管。今天新生代员工,之前管理经验都没有。

    一、新员工入职要做三件事:1.把认识自己加进去。入职最希望她认识公司。2.认识到工作、事业的艰难。实现事业的基本需求,对困难、竞争的认识。3.讲梦想。公司现在的内容要讲,这是调心智。

    二、每个新员工要一对一配导师。

    管理方式改,要新呈现方式。对其兴趣、生活方式要了解,他们跟我们以前不一样。没年轻员工就没未来。了解他,取得效果更好。

    45 激励原则:让人主动选择并付出

    激励主要方向是满足员工需求,从需求和满足感走。高满足高的员工,不是高绩效员工。每次讲激励,eg,老人毕生积蓄,为自己买房子安度晚年。找到心仪房子,打开门是大片草地和大树。住进去,下午,社区小孩子玩耍的地方,最吵了。养一条大狼狗,搬家,把树挪走。当你能动用激励,让别人愿意做。使人更好、更愿意去工作。答案是让那个人去做的。孩子们到的时候,充满感激的说,带来快乐,感谢。每人1块钱。第二天,每人1毛钱。比第一天付出更多,第一天来的不参加了。今天第一天来的,觉得还行。之后1分钱。

    老人聪明的作了两件事:付报酬。一件事被付报酬,也是工作。让报酬不合理。大幅度不合理就没人帮做的了,这叫负激励。

    激励两个原则:支付报酬,报酬必须合理。

    如果报酬不合理,把工作积极性就打掉了。

    46 人为什么需要工作

    假设有时间,不限制大家,人工作的理由千奇百怪。让人更愿意工作,不容易,每个人需求不一样。

    工作原因:

    第一,赚钱。

    第二,消遣时间。消耗能量。

    消耗能量,要认真。处理不好,激励偏差就大了。过度疲劳,激励没用。工作量不满,人事关系就复杂,非常多机会来观察、评价别人。工作量满,人际关系就简单了。这不是企业文化问题,是能量没地方消耗。

    第三,社交

    第四,成就

    第五,社会地位。非常好的激励作用。建国初,各行各业安心做,普通人得地位最高。“全国劳模”跟主席照相。很多人安心做警察,普通工作。烧鹅、个体户、私营企业主、企业家,社会地位在提高,是鼓励人们对经济做贡献。地位高,就有激励作用。

    47 用人要用高自我激励的人

    麦克利兰“成就需求理论”,运用过程好用,动用心理学调查人最想要的需求是什么。前三位:成就、权力、亲和(良好人际关系)。应该做成就需求,人成就大小和自我、外部激励相关。人的需求里,中国人需求习惯。林语堂的书,用英文把孔子、老子智慧写向全世界。中国人最重要的需求:权力、人情、面子。

    成就大小取决内部激励越,成就感越大,自我激励对成就感作用更大。

    如果组织里,人都是自我激励的,组织的成就就高。美国小孩子是用自我激励教育的。美国小孩子学的最多的童话是小火车头故事,山坡过不去,跟自己说“你是能干的人,你能解决的”。中国小孩子学的故事是“狼来了”诚实,“司马光砸缸”解决问题的能力。头悬梁、锥刺股,外激励,铁杵磨成针,难。应该找成就激励高的人,即自我激励高的人。引导需求,而不是满足需求。

    录用人时,关注自我激励习惯。不用担心,他可以做的很好。

    公司形成组织氛围中,要表扬、肯定自我解决问题的人,帮助你,主动承担责任的人。这是成就需求导向。

    48 为什么说发奖金是个技术活

    公平是感觉,不是真实。不公平是绝对的。管理中最大的挑战,只要跟人相关的事,公平、爱、幸福,都不是真实存在的,是感觉。这是心智模式的挑战。想获得公平感,要比付出,不要比所得。改革开放后,强调所得;之前强调付出。现在太在意所得,公平感难得到。只要觉得不公平,就不会有激励效果。

    eg,年底发大奖金。年底发10万,比如给A,大家觉得不公平,开始挤兑A。你拿的多,请吃饭,不会只请肉夹馍吧,还应该请家属,还请更多人。感觉是不得更好。换个方法,让他得10万。发布信息:这10次课程,他擦黑板,擦了160次。这正常,非常好。你会想,我怎么没去擦黑板。如果我擦,我也擦不到160次。

    表扬时,突出事迹,而不是突出奖金。不要说我给大红包,重要强调让大家向先进学习。公平理论中,需要注意的是一定要注意,你觉得公平的事,员工不觉得公平。因为立场不一样。

     49 期望理论,帮助年轻人从平凡到卓越

    管理年轻人的工作方法,该理论有三个要求。1.有目标。让目标值是优秀,让人都想成为优秀。为什么能成为优秀,即媒介,让他相信他是优秀的。最重要的激励力量,按期望值和目标值重合。这是管理年轻人最好的方法。按此方法,所有人都得到绩效结果。

    陈老师偏僻农村长大,和老师关系好。外面世界好,你肯定能走到那去,你一定能打开视野。刚考大学去华南理工,第一次看到自来水,接水洗手,龙头一拧,水就来了。给老师写了20页的信,介绍什么是自来水。班里83人,当时大学入学率百分之几,那一年90%学生考上大学。极其高的高考入学率。全班同学都感激。动用期望理论,能让年轻人很快成长,组织很正向。把大家期望值拉高,要让她相信。经常带学生参加各种比赛,因为参加的人不多,经常有人获奖。他厉害,他跟你一样,你也能拿奖。要把这个理论用好。

    50 有效的激励就是以心换心

    个性化和制度化组合。

    第一,激励的时效性很短。人欲望是无穷的。

    第二,激励制度化会变成保健因素。

    第三,领导者个人激励作用很大。珠三角老板,自己发红包。个人激励的表达,影响力大,个性化来补足制度的不足。

    第四,不同时代激励不同。今天绝大部分要股权,前推5年,很少有人要。

    激励做的好的案例。eg,某企业,绝大部分员工是女性,为女性员工每周提供一个福利,帮家里做家务。对女性重要性高,大家安心工作。Eg2. 美国快递公司,不断推动快递业务时,雇佣中年员工。用心服务,长期工作。如果业务量满,多买一架飞机,在此期间做的最好的员工的孩子的名字命名这架飞机。激励的效应,和员工重要性组合在一起。

    激励有两个特点:关心员工的幸福感而且一定要有创意。

    授权和信任,是最大的激励。一个建议:激励必须跟工作相关,不要只关注员工满足感。激励的评价有效性包括重要性、可见度、公平感。激励有时效性和成本。

    懂得赞美、赞赏、肯定,影响力非常高。

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