前言：
后疫情时代，保险行业出现了非常明显的行业变革特征，现有的保险经营模式已经无法满足高质量发展的需求，同时保险的客户体验决定了保险在社会中的定位，疫情加速了社会方方面面的数字化能力和体验，保险行业数字化进程加快的过程中，需要更多科技的力量去支撑高质量发展的内涵。科技对于保险产业的体验，产品设计，理赔承保一直到后端的资管服务，已经逐渐从单纯的后台支撑演变为对业务的赋能。
在过去几年时间，阿里深度参与了国内众多保险公司的数字化能力建设相关的系统规划和建设，在过程中总结了很多宝贵的实践经验，同时也借鉴了互联网保险的经营特征，我们深刻的感觉到，未来保险行业的线上线下结合，业务全流程的移动化和智能化，全量数据资产化正在渐行渐近。
随着各行各业十四五规划的全面到来，重新定义保险科技的内涵，重新分析保险行业的新特征已经迫在眉睫，本文从全方位多险种多角度分析保险科技与业务的结合，保险科技对业务的赋能，从保险体验、开放、运营、理赔、新核心系统这五大硬核科技视角出发，详细阐述全渠道、全协同、全场景、全智能打造极致客户体验，引入互联网客户运营技术助力保险公司全面线上化，建立”引进来+走出去“的开放生态体系，基于数据+AI的自动化理赔大脑，利用分布式核心架构技术改造传统保险公司核心系统支撑未来业务高速发展。
谨以此文，分享给所有正在保险行业变革旅程中的同路人。
引言：后疫情时代，保险行业趋势与挑战
本文结合近一两年来国内保险行业的发展业态，以不同类型保险公司在发展数字化道路上的实践和目标为依据，同时结合互联网保险发展的数字化特征，对当今中国保险科技发展的路径做出了分析和建议。
近两年保险行业出现了非常明显的行业变革特征，传统保险的经营方式，无论寿险和财险都难以实现大规模增长；而科技对保险行业的未来发展提供了非常大的想象力和潜力空间——更多体现在如何优化最终客户的体验、承保理赔全流程的优化和再造、如何科学化合理化设计保险产品、如何体现保险的后端资管色彩，挖掘客户和各类行为数据背后的宝藏，以应对未来更多保险业务种类的发展。在这一些列问题的背后，我们必须承认，数字化技术的运用+数据的资产化运营管理+人工智能技术和保险流程的结合，无疑是解决这些问题的最佳途径。在保险行业发展的今天，更多硬核科技的运用、人工流程的进一步减少、互联网技术和业务的深度结合已经成为行业现阶段发展的重要特征。相比其他金融行业，保险行业“连接”的特征异常显著——在内部和外部连接的过程中，在跨行业的连接中，都是业务交互和数据交互的过程。在安全稳定的基础上，需要更多的数据智能技术参与其中以提高效率和精准度，同时降低成本。在这个同质化竞争严重的行业中，如何发展自己掌控的保险科技，用技术重塑保险间价值链，就是本文探讨的核心观点。
疫情是一场大考，倒逼了保险行业的很多业务加速发展数字化能力，也挑战了传统模式在疫情中的持续规模化能力。与此同时，头部保险公司正在经历着从关注“保单”向关注“人”和“家庭”的转变，从关注销售、增员向关注客户需求、社会环境变化、保险社会价值的转变，这些都是切实发生在我们身边的；在大互联时代，由被动的风险承担者转变为主动的风险管理者，聚焦客户需求和价值创造，打造不可替代的稀缺能力，成为了保险必须聚焦的方向。
2020年头部保险公司重兵投入科技，其背后的思考并不是单纯在过去每年基础上持续加大IT投入，更多的是提升自身的科技力量，通过运用新科技孵化保险产品，在定价、理赔、体验方面全面重构，以提升保险公司资金对保险科技的掌控；同时大量引入互联网科技和运营经验，利用互联网客户运营技术助力保险公司全面线上化、借助分布式核心架构改造传统保险公司核心系统、复用“双十一”运维保障体系支撑保险公司“开门红”，最终全面实现保险公司核心系统重构、并通过云原生体系实现保险公司技术栈升级。事实证明，内生外延式的保险科技更能助力保险公司在激烈的竞争中脱颖而出。
本文将以保险科技第一性原理为出发点，剖析行业的新特征；结合保险业务全生命周期，从保险数字化增长核心角度解读保险科技，最后对保险的硬核科技做出详细分析。
保险科技的第一性原理
第一性原理（First principle thinking，又称“第一原理”）是古希腊哲学家亚里士多德提出的一个哲学术语：“在任何一个系统中，存在第一性原理，是一个最基本的命题或假设，不能被省略，也不能被违反。”
任何一家保险公司在制定自己的“数字化时代”转型战略时，首先都应重新思考业务开展过程中的最基本点，把重点放在如何利用数字化的方式解决业务问题并实现商业目标，换言之，企业不需要单纯的、独立的数字化战略，需要的是一个更具商业目标的战略，只不过这个战略将通过数字化来实现。保险行业利用数字化技术进行升级、转型的过程中，要回归本质，洞察保险第一性原理，具备第一性原理思维。对保险公司而言，回归本质、聚焦风险保障、洞察用户风险需求，然后借用数字化技术为保险赋能，最后做到技术与业务充分融合，实现服务用户的最终目的。
保险第一性原理，即用户保险需要的体验本质是什么？可以用“高、低、宽、好”四个字来概括：高：保额高，用户对保险额度的追求越高越好；低：价格低，用户对保险价格和零售诉求一样，越低越好；宽：保障范围宽，用户对保险保障范围越宽越好；好：理赔和服务质量好、速度快。
随着90后、95后年轻一代人群的风险意识逐步提升，随着他们逐渐走入社会、成立小家庭，购买保险成了他们保障生活品质的热门选择。全面认知风险、有效交互、追求体验、场景化主动消费、线上化服务日益成为新生代对保险需求的“新常态”，但是传统保险的销售和服务模式却跟不上这代数字化“原住民”的脚步。因此，保险公司需要寻找适合自身的数字化第二增长曲线，来突破传统营销体系带来的发展瓶颈、缓解新生代用户“数字化迁徙”带来的增长压力。
越来越多保险公司“看见和感受”到了这些“新生代客户的声音”，开始探索和布局数字化增长模式，从这些探索中，我们看到许多有代表性的“数字化特征”：
特征1：新面对面
从“线下地推”到“线上新面对面”！
随着互联网和电商的发展，客户的数字化接受程度已经越来越高，而这次疫情越发加速了这一趋势。各种无接触、线上化、云端化行为爆发式涌现，以前难以想象的服务场景如今也已出现，诸如在线法律调解、云端聚餐聚会、无接触快递等。反观保险业，大多数寿险客户还是喜欢通过面对面沟通购买保险产品，以前我们常说寿险是基于信任的、有温度的，如今这一逻辑依然成立，但是非常时期也出现了一些新现象。比如，迫于客观情况，客户希望从有接触到无接触、从面对面沟通到网上沟通；传统寿险产品对于标准件制定了严格的体检要求，如今很难做到，我们看到，这种过去需要见面才能完成的活动，现在也可以通过云端远程完成。可以说这次疫情大大加速了客户行为的线上化迁徙。因此，能否提供高质量、交互式，带有智能化感知能力的线上化服务已成为衡量保险公司能否及时应对挑战的“试金石”。
以寿险为例，新冠疫情影响了传统线下代理人的展业模式，地推、社区活动、上门推销等传统“面对面”的营销方式几乎停滞。根据调研，有24.4%的代理人表示，当前收入与新冠疫情前相比下滑超过40%，更是有14.3%代理人的新客户收入下滑超过60%。面对业绩压力，代理人纷纷开始尝试数字化渠道展业，形成新的“面对面”模式，如利用短视频营造生态社区蓄客，通过社交平台分享经验或文宣内容以培养客户粘性、维持客户活跃度、通过移动视频进行深度个性化服务和方案介绍等。根据某机构调查，疫情期间有四成的代理人通过线上获客，其中使用公司官方移动端的代理人超过半数。一方面原因来自于客户更加信赖有公司背书的数字化渠道（移动APP、官微、官网、微博等），另一方面代理人也存在“对新媒体/社交平台不熟悉”、“关注客群不能有效转化”等问题。因此，代理人普遍反映急需一个公司级移动端平台，能够将公司对客户服务的各个数字化渠道进行对接和打通，实现“1对N”数字化连接和服务模式，可以通过一个“代理人超级APP”平台，打通保司的客户端APP、微信小程序、官网在线咨询、短视频、公众号等对客端的数字化展业和“新面对面”在线咨询和服务能力。
特征2：“多位一体”的渠道
从“烟囱式渠道”到“多位一体”！
保险销售长期以分渠道营销为主，然而分渠道的客户管理存在着客户数据分散、信息不一致、内部管理混乱等多种弊端，难以适应客户在保险全流程中的统一体验需求。因此，实现各渠道的互联互通、打造全渠道融合的客户体验，是保险渠道未来发展的核心方向，没有之一。
某保险公司将原有的多套线上渠道（官网、官微、客户APP、商城、在线客服）实现“多位一体化”的统一打通，实现统一客户认证与识别、多渠道客户感知、客户行为轨迹分析、跨渠道业务流程衔接，有效识别多业务同人识别、精准客户推荐，进而实现与代理人线上平台的“双在线”打通，将客户/潜在客户的商机进行线上化快速转换。通过“多位一体的渠道”+“内外打通的双在线服务”，重点解决三大问题：1）满足客户需求，打造无缝式交互体验；2）解决公司的获客、留客痛点；3）提升代理人业务效率、降低成本。
特征3：代理人数字化赋能
从“人海战术”到“精英化团队”！
在保险公司内部管理方面，疫情倒逼企业数字化进程，许多保险公司已经全面利用各种远程办公系统协同工作，有的公司专门开展了针对远程协作模式的培训，提高协同效率。某保险公司在疫情期间，快速上线了钉钉作为代理人工作协作平台，为其80多万代理人提供线上会议、培训、考勤等。上线仅30天，组织的线上各类直播、培训、讲座场次就达到30万场，平均一天1万场，极大促进了代理人的线上协作和业务赋能，数字化协作需求彻底被释放。
在疫情后，代理人的招募、培养成为一个难点。通常情况下，招聘一名合格代理人可能需要6-9个月的时间。大多数保险公司都设有标准化流程，流程通常是冗长和繁琐的，涉及线下多轮费时的访谈和评估等，都导致了低转化率和低留任率。疫情后，很多保险公司开展了“云直播引员”、“云面试”、“云招募”、“云培训”等方式进行全流程线上化代理人队伍高效增员。例如：疫情期间某保险公司搭建智能陪练平台，帮助公司几十万代理人快速线上进行业务训练，大幅提高代理人专业性和线上业务服务能力。
更关键的是，数字化增员可提升求职者与理想代理人画像的匹配程度，从另一个维度提升渠道的有效性。某保险公司建立“精英代理人画像”，充分对精英代理人进行各类数据分析和画像，对招募代理人进行画像匹配，以便提高“精英代理人”选育成功率。基于“精英代理人”的移动埋点成为的内容浏览、学习记录，形成热门推荐，帮助新进代理人快速提升业务能力、获得优质资源。
特征4：“综合型、定制型”产品
从“单一型产品”到“综合型、定制型产品”！
在社会财富积累、消费升级的大环境下，客户对保险的价值认知不断加深，对保险的需求由“单一型”向“综合型、定制型”转变。社会老龄化引发的养老保险需求、疫情引发的健康保障需求、中产阶级引发的财富管理需求、碎片化和场景化需求，结合健康、养老、财富、医疗、社区等场景化定制、综合保障服务将成为保险数字化转型的一个重点。
保险产品通过组合配置，能够涵盖一个人“生老病死”各方面的保障和理财需求；此外，保险的资产属性使其逐渐成为财富管理中除股票、基金等投资品种外的重要选择。“用户数据分析+按需定制”的数字化按需保险将成为未来数字化保险的方向。
特征5：“长期陪伴式”运营
从“保单销售”到“用户长期陪伴”！
数字金融与传统金融的区别在于关注对象的变化，传统金融更加关注“资产”，而数字金融更加关注“人”（用户），通过数字化技术形成对“用户”的深度洞察，进而识别普惠型金融需求和掌控风险能力。
数字保险同样是将关注重点从“保单思维”前移到“客户思维”，并进一步前移到“用户思维”。“客户”代表重点服务“已签约”的客户，而“用户”代表着“未签约”的潜在客户。保险科技帮助保司建立一套从“服务用户”、“认识用户”到“转化客户”的数字化生产线。
可以利用“用户”（潜在客户）的各个数字化触点（移动APP、小程序、电商、网站、公众号、客服等）的浏览记录获取用户洞见、评估其个人财务状况、推送保单推荐、参与热点话题调查等。借助保险数据中台，形成个性化、千人千面的“用户综合服务建议”，并组织跨渠道营销活动。当用户搜索某个产品时，不仅能够提供关键词搜索结果，还能基于用户档案、网站操作行为，甚至是用户所在位置、天气线索、家庭情况，提供个性化推荐。
特征6：“多维高频”服务
脱胎换骨！“与同业异构，与异业同构”
近年来，平安与招行在零售领域的数字化转型中表现突出，可谓“脱胎换骨”。观察两家机构，不约而同地都把重心放在了“高频+多维”上，“高频”代表了客户黏性、“多维”代表了深度业务交叉。高频服务和多维服务的背后，分别对应着两个关键指标MAU（APP月活）和AUM（管理客户总资产）。零售AUM和MAU是两面镜子——前者代表着提供了产品销售、资产管理或者投资顾问等类别的客户资产规模；后者代表着用户的粘性，代表着未来收入利润增长潜力。紧随其后，各金融机构APP也开始集体在用户黏性上发力，饭票、影票、生活、商城、出行等纷纷出现在银行、保险等金融机构的APP上。
“高消低频的保险产品”如何应对客户粘性不足的问题？许多保险公司纷纷进行数字化升维，向“生态+高频”方向发展，比如：平安好车主建立了以汽车生活的全面“多维+高频”服务，从车险领域扩展到买车、卖车、商城、洗车、停车、加油、年检、维修、农场等一系列上下游延伸服务。国寿与广发银行形成国寿联盟生态圈，形成丰富的金融+非金融场景服务。
“与同业异构，与异业同构”，已经成为新一代金融APP的建设标准——要具备对标互联网企业的交互体验和数字化服务能力，实现与互联网企业的“异业同构”；搭建丰富多元的金融与非金融场景，实现与其他金融机构的“同业异构”。而其背后对应的核心能力就是建立“数字化生态”能力，数字化生态已经成为保险数字化的主要运营阵地。
特征7：保险生态圈
有场景的地方就会有对应的保险，并且保险的营销是与具体场景紧密结合的。
当前世界已经进入“生态经济”时代，越来越多的保险公司开始向“你中有我、我中有你”的保险开放生态化转型。保险开放生态圈具备“走出去、引进来”的能力，主要体现为：
一是向生态化产品销售延伸，与场景端进行产品设计和定价过程，很多标准化、碎片化的产品，例如运费险、保价险、延误险，都由保险公司（包括互联网保险公司）直接在场景中与客户签订投保；
二是扩展生态化增值服务，提供保险业务相关的其他增值服务，如健康管理、保险测评、智能停车、定损和理赔服务等；
三是通过不同的场景和渠道在各个行业发力，由保险出发逐步扩展至医疗、汽车、餐饮、出行等各个领域，构建“保险+”生态服务体系。
保险开放生态平台基础上，保险中介机构、技术服务、上下游企业、各行业企业将深入地参与到保险业务中，共同打造保险生态体系，保险产品将与这些公司乃至行业场景融合。保险和其他行业的便捷将逐渐模糊，最终实现“你中有我，我中有你”的跨界融合。科技使保险业务链条延伸、客户渠道下沉成为现实，这同时带来了丰富的“产品+服务”的模式，形成行业竞争差异化的壁垒。
特征8：智能化服务
人工智能、大数据等保险科技能为保前、核保、理赔等保险全业务链条提升业务处理效率，提升客户的体验。例如，在保前咨询阶段，人工智能技术能够通过分析多维用户数据为客户快速推荐最合适的不同险种的保险产品；同时，可视化页面与对晦涩的保险条款的转化能帮助客户迅速理解“投保须知”等文本信息。借助机器算法进行的“智能保顾”正成为市场聚焦的业务模式，这种模式不仅能提高用户的转化率，更重要的，还引发了保险公司“去中介化”的趋势。
特征9：中台为“骨”
从“渠道为王”到“中台为骨”！
“渠道和产品的功能点已经非常丰富，最为头疼的是冰山之下的能力”、“核心系统对接了数十个数据抽取的管子，核心自己压力也越来越大”、“代理人销售APP对接了上百个业务系统，任何前台变更、后台变更，我们都提心吊胆！”这些是很多保险公司的反馈和心声。
业务越复杂、发展越快，就越需要强大中台来提供支持。招行基于中台架构，集合线上营销活动的命名、权益、玩法，分支行5分钟就能配置一个线上活动，并通过App触达目标用户，通过中台敏捷化架构支撑，使效率得到大幅提升。通过中台敏捷架构，培养敏捷文化、搭建敏捷组织和敏捷机制，实现敏捷执行，保险企业最终能实现四个快速：发现机会“快”、决策速度“快”、开发上线“快”、一线执行 “快”。我们无法预知未来，保险企业只有使自身变得更加灵活敏捷，才能在充满不确定性的未来之中求得“适者生存”。
数字化重塑保险价值链
对于保险公司而言，数字化已经不是一道选择题，而是一道生存题。随着上面看到的这些数字化变迁涌现、数字化的“信号”不断增强，揭示了保险行业数字化的“四大原力”：
一是产品线上化。保险线上化不止是销售的线上化，而是保险产品的全流程，全流程也不止是局限在保险产品，一切跟人身保险相关的其他服务都跟保险相结合。
二是用户年轻化。针对年轻群体，他们习惯的购买方式、购买渠道和相信的内容是什么样的？他们注重隐私保护、习惯线上化自助服务，很多传统保险线下销售方式无法适配这些年轻一代的习惯。面对年轻客群，如何做到“懂他”与“他懂”，这是未来在保险科技领域需要重点解决的问题。
三是营销场景化。互联网业务特别希望多跟客户建立连接与沟通，但在传统保险很难，因为保险是相对低频的业务，因此保险公司更加需要借助保险科技来建立自己场景化、生态化的营销场景。
四是服务智能化。产品线上化包含产品和服务的智能化，这里更强调的是服务智能化，它不仅在于用户端的体验，更多在于通过智能化来帮助保险公司实现效率的提升和运营成本的降低。
随着这些保险数字化“需求侧”不断升级，也推动着保险公司对整个“供给侧”数字化升级（“保险价值链”）。从产品开发设计、渠道展业销售、投保承保、核保理赔、客户服务对保险价值链进行全方位的数字化重塑，实现更低的服务门槛、更广泛的覆盖（原有“人海战术”无法覆盖的客户）、更加良好的客户体验（客户旅程简化），最终实现通过科技来扩大产能。
1、产品设计与开发
传统保险痛点：产品开发和定价主要依赖于大数法则，只能针对笼统的客户群进行产品设计，且精算假设基于历史经验数据，不能根据实际值动态调整，也无法满足在部分消费场景下不断涌现的高频率、碎片化保险需求。
保险科技赋能：借助数字化技术，保险公司能够更深入地了解客户，从而得以提供定制化、个性化保险产品，将多个解决方案（寿险、健康险、车险、住房险、小企业险等）融合到一张保单，而且价格具有竞争力。
1）对产品进行精准定价。通过物联网、大数据技术，保险公司基于海量数据、分析客户行为、完成客户精准画像，可以设计开发更符合客户需求的产品和定价。英国电信运营商 O2 进军保险领域，推出了一款特殊的汽车保险产品，该产品特点是用户驾驶越安全，车险价格就越优惠。用户驾驶习惯可以通过特殊设备进行跟踪，并且每次驾驶后，用户都可以在移动 APP 上查看他们的得分。O2 车险产品还提供有关改善驾驶习惯和降低行车风险的服务，帮助用户提高驾驶的分数。
2）拓展产品应用场景、产品定制化。基于消费场景的保险产品，需要在用户下单时，定价模型能够实时根据用户及商品的信息计算出保费并显示在用户的支付界面，通过云计算和大数据等技术手段可以满足该过程中产生的大量数据获取和计算力的要求。
3）“随选即得”的保险产品。通过移动应用程序，客户只需点击几下鼠标便可投保，例如为优步司机提供的按使用次数付费的即时保险；日本的“一杆进洞”保险，该保险覆盖高尔夫球手一杆进洞后买饮料以及各项庆祝活动的花费。
4）新领域产品创设。比如：宠物市场规模庞大、消费高、无保险覆盖，通过移动+人工智能等数字化技术，建立AI宠物识别，进行宠物健康医疗领域的保险产品的创设与定价开发。
2、渠道营销
传统保险痛点：代理人留存率低，队伍呈现“大开大合”的现象；“人海战术”下入职门槛低，代理人人均产能水平偏低；专业素质缺失叠加以保单为核心的激励制度，导致大量代理人通过夸张营销获取保单，后续引发保险纠纷；保费规模依赖短储冲量，价值率不高。
保险科技赋能：
1）赋能代理人、增强智能交互。通过数字化手段培训代理人以提质增效，或通过AI技术实现智能代理人替代传统代理人，在给客户提供个性化服务的同时增强专业能力。例如：通过“AI智能保顾”，让客户输入基本信息和选择“已购买保险产品”，自动计算出“客户保障缺口”、推荐出对应的保险产品服务，进行“立等可取”的交互式呈现，可以根据客户个性化需要进行局部调整，自动生成保单。
2）开拓获客渠道、精准营销。通过互联网流量及其所搭建的消费场景，形成精准客户画像，紧抓客户痛点、向特定人群有的放矢地销售合乎需要的产品、提高客户转化率、增强客户粘性，一方面节约人力成本，一方面提升获客效率。对大多数行业来说，能够直接接触客户往往会有助于提高客户满意度及公司利润率。我们认为，保险公司与客户增加沟通与接触（不再局限于保单有效期内的区区几次互动），将是未来保险公司能够脱颖而出的一个关键因素。互联网和移动应用为保险公司提供了定期与客户互动，更好地了解客户行为的重要平台。客户通过移动应用可提出请求、查询或投诉，并及时收到回复。保险公司也可以就健身、天气、交通状况和航班延误等事项，提供有用的信息和建议。这些附加服务有助于激发积极的行为，交叉推销新产品，改善客户体验，提高客户忠诚度和留存率。
3、投保与承保
传统保险痛点：传统保险的投保手续繁琐，保险产品条款难以理解。投保环节严重依赖代理人的线下服务方式。
保险科技赋能：
1）线上化、自助化投保。年轻一代客户越来越不愿意将个人信息给到第三方来完成投保业务，希望进行线上化、自助式的方式来完成。近期由彭博社进行的一项调查显示，被调查者认为，2020年后数字渠道将优先于代理和经纪渠道。透明度和便利性的提升将大大增强总体客户体验。
2）智能化、透明化、可回溯。对于复杂的保险条款，人工服务具有复杂条件的咨询和解释的优点，但人工服务也存在风险隐瞒、信息不透明、解释不标准等问题。结合人工智能、知识图谱、文本解析、交互机器人等保险科技能力，可以将复杂的保险健告、业务咨询等变成智能化、标准化的服务。同时，将客户投保过程进行数字化留痕，保证保单后续服务中进行可视化的回溯。
例如，健康险的健康告知不仅是核保的依据，也是理赔的重要依据之一，部分客户在购买健康险产后，在理赔时无法获得赔付。不同的产品有不同的健告要求，如何能让客户低成本的理解这些健告内容，不至于让其带着疑惑投保。知识图谱在健康告知领域的应用，比较好的解决了这个问题。
示例：健康告知智能咨询助理
4、核保与理赔
传统保险痛点：
1）过去人工办理核保、理赔等流程存在时效性差、准确性不足的问题。而用户在保险服务中对核保、理赔等环节的时效性和准确性较为敏感，每年保险消费投诉中有很大一部分来自于核损金额争议、理赔慢等，低效率的人工服务影响客户体验；2）车险理赔环节中，保险公司无法全流程追踪，“跑冒滴漏”现象严重，赔付虚增明显。
保险科技赋能：核心在于降低人工干预比例，建立7×24线上平台使保险展业摆脱时间、空间的限制，做到对客户需求实时响应。通过技术替代大量人工重复劳动，通过电子化减少纸质文档再录入过程中容易出现的信息不准确或缺失等问题，可以有效的降低业务操作类风险、提高运营效率。此外，应用深度学习图像识别检测技术，运用AI识别出险案件、判断财产损失，迅速给出准确的定损结果和修理建议，进行智能定损、智能理赔等，将有效改善“跑冒滴漏”问题。此外，通过AI文档相机，在线对客户提交理赔材料进行智能化审核，对模糊、缺章、缺签字、关键凭证缺失进行在线提醒和处理，避免客户提交后审核让客户做二次补充，大幅提升在线交互业务效率。
示例：AI文档相机提高报案材料质量
核保与理赔中，能缩减业务流程或节点的核心基础是风控，能通过数智能力进行风险识别、反欺诈，就能大幅提高业务效能，降低运营成本。保险的反欺诈场景中，团伙作案最难预防和发现，应用大数据+智能算法的黑团伙挖掘技术，在一定程度上可以做到核赔阶段的拦截。
例如，借鉴look-alike算法（look-alike算法是计算广告中经常用来进行相似人群扩展的一类算法，通常被用在广告投放领域）黑种子挖掘，基于给定的黑种子，对其他团伙成员进行召回和风险排序，找到与这些黑种子关联的其他风险节点，达到提升团伙覆盖的目的。
欺诈场景中，很多欺诈者之间同样也存在类似的关系，欺诈者在欺诈前后跟团伙其他成员之间可能也会存在一定的关系关联。但是在业务场景中，我们只可能拿到一部分黑节点，比如受害人在被欺诈之后进行报案，这个时候我们可以获取交易的被动方（收款方）作为黑节点。但是存在这样两种情况：有些受害人在被欺诈之后没有及时报案，这些隐案涉及的节点无法加入黑种子节点中；此外还存在一类中介节点，这些人通过某些方式，遥控指挥欺诈团伙，这种中介节点也无法加入到黑种子节点中。但同时类似look-alike算法可以实现黑种子节点的增益，进而发现欺诈团伙之间的关系。
示意：某保险产品的骗赔执行结果
其中红色节点表示黑种子节点，蓝色节点表示其他节点（增益的风险节点）。在上面两个图中，（A）是一个风险团伙，即每一个节点都是黑产团伙成员，可以用在事中稽核阶段，（B）是根据（A）进行Community Search之后发现的异常团伙，即有些团伙成员是否是黑产存在一定不确定性，但概率较大。（B）中的黑节点与（A）相同，但是跟（A）相比增益了13个其他节点，这些节点在实际业务场景中也大概率是涉黑节点（隐案节点）。
5、客户服务
“长期主义”这个词，今年已经成为高质量可持续发展的代名词。保险公司要与客户打造长期关系，发展“人生伙伴的理念”，这一观念转变让保险公司更加以“服务客户”为核心，逐步取代单一短线销售。从“长期”来看，未来保险的竞争都在于服务，谁能够更懂客户、更好地满足需求、更好地提升客户体验，谁将赢得市场。
保险科技赋能：
1）全数字化客户旅程。很多保险公司正在重新用数字化技术对客户旅程进行全面重构，以便降低客户交互过程的复杂性、提高智能化服务程度、提高客户服务的线上化比例。例如：从客户远程面访环节，通过移动化、音视频双录、智能纪要、智能线索识别等实现全线上的客户服务。
2）“需求导向”型服务。大部分保险公司已经逐渐从“产品导向”向“需求导向”过渡，目的是对不仅仅进行短期产品销售，而是与客户建立长期+多维度的“陪伴式服务”关系。保险属于“长期+高消型”产品，通过数字化技术，建立客户数字化连接、多维度服务、增值型服务，是保险实现差异化取胜的关键。
保险价值链的脊梁：保险硬核科技
雪崩时没有一片雪花是无辜的！
保险的数字化价值链的重塑中，也不是由一种技术来承载，而是由多种技术与保险业务的深度工程化结合作用的。也正是这些工程化保险科技作为坚实底座，共同支撑起了保险的新型数字化价值链。
1、保险体验科技
从上面对保险数字化信号的分析来看，保险行业从高速发展的阶段进入到追求质量的阶段。需要保险公司更了解客户需求，“以客户为中心”、“强化客户经营”成为保险公司核心战略。
但是，保险的体验却成为客户吐槽的“重灾区”：“保险条款晦涩难懂，理解保险内容就像在做‘阅读理解’”、“有些保险代理人利用信息不对称，大肆推销保险的收益，反而故意隐瞒部分免责条款，索赔时才发现问题”、“投保前一对一热心服务、投保后无人问津”、“售后不受重视，感受不到保险价值”、“用户服务需要接触APP、网站、代理人等多个触点，渠道间业务割裂，用户被多次要求提交相同材料，造成大量投诉和流失。”、“APP使用就是一种折磨、难用到死”、“APP仍停留在‘功能机’时代的设计、场景单一”。
保险消费进入体验时代，客户需要的是便捷化、透明化、场景化、协同化的服务。“以客户为中心”不再是一个挂在墙上的口号，保险数字化的一个重点方向就是打造一套全面的“保险体验科技”，借鉴互联网电商的客户运营经验，聚焦在4个方面来提升全旅程的客户体验：全渠道、全协同、全场景、全智能。
1）全渠道：解决体验断层、用户流失的问题，需要从整体、全流程的角度规划用户体验。需要考虑到整个旅程和其中若干个场景之间的关系，统一各个渠道的体验策略，打通旅程中各渠道的关联，去塑造和管理用户体验的整体性。多渠道、多场景下的用户个人数据刻画出精准的用户画像，形成独有的“保险人设”。根据这个“人设”可以精准地定位用户的个人背景和家庭结构，从而进行个性化推荐。保险产品的创新变革也将围绕用户的生活场景和“保险人设”进行定制。
例如：某保险公司建立跨全渠道的公共能力中台，将各个渠道烟囱的定位、用户管理、交互流程、业务资源进行打通整合，实现跨渠道统一体验、跨渠道营销引流、统一用户识别等，大幅提高客户在渠道间业务衔接、简化客户旅程。
2）全协同：通过解决保险从业者与客户的在线沟通与服务流程协同上的痛点，设计适时的出现与交互时机，能够帮助他们进一步提升工作效率和沟通质量。
例如：某保险公司希望将用户在线、与内部代理人、业务管理进行打通，实现业务线上化。我们将对内、对外的这两种数字化能力整合后，形成端到端的“双在线”方案：1、对客户的数字化服务（包括数字化展业、场景化服务、数字营销、数字化风控、技术运营）；2、对内部的数字化工作协同（办公审批、沟通交流、日常工作管理、培训、考勤、），整体提高用户端、代理人端的服务体验。在用户旅程中合理地规划代理人等利益相关者的协同职能，也将更全面地覆盖用户多样化的需求，提供多元化的服务。
3）全场景：很多用户在购买保险之后，与保险公司的互动就变得非常低频，只有出现理赔或是扣费的时候才会再次联系。保险从业者们一直希望能够让用户的价值延续到更多的产品和服务中去，却发现这一步十分难走。尤其是像寿险这样的保险产品，保单会伴随用户长达几十年的时间，这期间的客户关系管理就需要一套“多场景+权益”的服务体系，来让用户与保险公司之间关系变得高频、密切。
例如：某保险公司在建设的新一代APP平台中，除了建设保险线上销售体系、线上理赔服务外，更进一步引入内部健康、养老、医院等服务，同时引入线上的多维的生活场景权益服务，提高客户粘性和互动。
4）全智能：智能化能力运用，一方面可以在客户交互旅程的方方面面来简化流程、简化交互摩擦，例如：OCR、LBS、扫一扫、人脸识别、智能交互等。另一方面可以大幅增加业务效率、降低风险、降低成本，例如：智能营销、智能风控、智能客户服务。
例如：某保险通过移动APP+智能中台，实现线上化智能保障缺口分析，用户填入个⼈情况和家庭结构后，系统以可视化的方式呈现由 AI智能分析出的家庭风险，并根据已持有产品来分析现有风险覆盖情况和待覆盖部分，让用户了解现有的风险缺口。这种站在用户的角度进行智能化推荐，是智能化在客户体验方面的重要应用。
保险业务线上化后，除了服务、操作体验是影响客户留存的重要因素，端智能也成为重点发展的方向，目前部分先进的端实践已经将边缘计算应用于前端产品上，通过端侧丰富的用户行为数据和触发点，利用机器学习和深度神经网络，在端侧持续感知用户意图，抓住用户转瞬即逝的兴趣点，并给予用户及时的结果反馈，提高获客率和转化率。
端智能可以将原来的服务端的决策或业务处理前置在前端，引入机器学习和深度神经网络模型，结合用户行为数据，在端侧持续感知用户意图，实时决策并实时反馈结果给用户，这样解决了实时性差以及决策系统可调整性差的问题，提高交互响应时效，使得业务操作更流畅，提升了客户的操作体验。
示例：端智能应用
2、保险开放科技
在银行领域，“银行理念”越来越被接受和认可，越来越多的银行在建立自己的开放银行体系，希望向Bank 4.0中提到的“走出银行网点办银行卡”方向转型，将银行业务通过数字化连接无缝地融合在C端和B端用户的场景中。
头部保险公司也已经意识到这股趋势，也开始搭建自己的“保险开放”平台，但我们看到许多保险公司都简单地将“保险开放平台”等同于“开放API平台”来建设，仅仅提供部分保险业务API能力对外开放。而这样的API开放方式，合作伙伴缺乏动力、使用门槛高、业务见效慢，只是变成原来对外接口平台的“新马甲”，没有通过生态合作来实现业务产品创新、客户服务体验提升的目的，使得大部分API平台变成了“鸡肋”。
而真正的“保险开放平台”建设首先应该考虑的是如何吸引生态伙伴建立“保险生态圈”，形成“双赢、多赢”局面，通过开放生态圈来提供多维丰富的场景、权益、营销触达、产品设计、服务运营等，充分发挥数字化的连接能力，建立每个公司独特的保险生态“朋友圈”，形成“平台型公司”，最后产生业务上互相作用的“化学反应”。
保险开放科技 = 引进来 + 走出去 ！
1）引进来：在C端用户服务、代理人服务方面，保险服务需要更加“有温度”的服务体验，让客户感受到“保单内和保单外”的综合“保险价值”、让客户感受到相比其他公司“多出一盎司”的幸福感。通过“引进来”的开放模式，客户在保险服务流程中充分连接外部的生活化场景，提高客户粘性，同时在场景中完善保险服务流程中的欠缺环节，实现对保险产品创设、客户情况评估、客户画像数据补充等，获得“意外惊喜”。
比如：某保险公司建立了“小程序开放平台”， 围绕用户的生活场景，通过小程序方式连通更多生活服务平台、引入外部高频生活场景，配合相关的线上权益激励和交流群，搭建客户二次传播和营销平台，不但可以激活客户粘性、而且让客户获取激励的同时成为活动二次传播者，更大程度的释放了营销渠道。
2）走出去：除了在服务流程中引入外部场景，保险服务也要向外“走出去”。也可以通过“保险开放平台”更多连通外部平台接入生活服务，围绕用户在外部线上平台上的生活场景，适时地推荐相关险种，搭建保险销售新触点。
在生活场景中，用户接触到保险的渠道变得更加多样。场景中的任何一个触点，如与健康管理相关的智能穿戴设备、运动APP、医院平台等，都可以成为商业医疗险触达用户的渠道，多渠道建立起保险与用户的联系。比如，某保险公司通过“区块链开放平台”，逐步建立“健康联盟链”，打通多个保险与医疗机构之间的连接，商业医疗险可以不需要用户申请就自动完成理赔服务，省去中间繁琐的环节。
保险业务中需要涉及大量的、多种类型的合作伙伴，中介代理、场景权益服务、三方渠道、履约服务、查勘、外部调查、医疗机构等等。综上所述，保险业务的全链路均需要合作伙伴的参与。通过“保险开放科技”建立起数字化的“保险生态圈”对保险高质量发展尤为重要，但“保险开放科技”并不是单一的API开放、也不是小程序开放的单一技术方案，而是一整套开放技术框架+开放运营能力（引入、测试、上线、创建）+开放业务资源的组合（场景、权益等），保险公司需要从业务、管理、组织、科技全面规划，但循序渐进式逐步落地。
3、保险运营科技
“流水不争先，争的是滔滔不绝！”，一个保险企业能长盛不衰的关键在于持续的客户服务与运营能力建设。数字化画像、数字化营销、数字化风控、数字化定价等这些数字化运营能力已经成为数字金融未来的核心竞争力。为了实现数字化运营，保险企业需要充分利用移动技术、数据与智能化技术，建立端到端数字化运营闭环体系。主要通过“数据管理中台化”、“产品渠道过程化”、“用户运营精细化”、“作业流程自动化”四个维度来实现保险运营科技。
1）数据管理中台化：数据基础建设是保险运营科技的基础，若想真正制胜数字化时代的营销竞争，就必须建立一个以“客户OneID”的数据中台体系，360 度全方位整合、处理、分析客户和运营全生命周期数据。
例如：某集团性保险公司通过建立全公司的数据中台，实现对客户多业务线(寿险、财险、健康、医疗等)的统一识别。在业务员端，仅需输入客户名字，AI会通过客户OneID来关联客户个人及家庭综合保障情况，自动计算出该客户的保障评分、个性化推荐产品评分，向业务员展示显性销售线索；同时提供在线演练，匹配与客户沟通的话题等功能，让业务员与客户见面之前做好充分的准备，提升成交率，AI已经成为一线业务员展业的贴心助手和随问随答的专家。
2）产品渠道过程化：保险运营科技的一大核心是，对于客户所接触渠道和产品形成过程化“微操管理”，结合各个渠道的过程数据采集分析（点击、浏览时长、关注、流失、评价、咨询等）来实现深入客户理解，把握顾客潜在需求和最佳交互时机，实现客户的数字化运营与最大程度转化。如果说数字时代的整体形态就是“端+云”的话，那么端就是渠道与产品，云就是数据，端和云的沟通协同越紧密、就越能够互相作用、互相赋能，实现“业务数据化、数据业务化”。所以，数字渠道和产品过程化能力是数字化转型的最后也是至关重要的一环。
例如：某保险公司为了提升代理人的展业效率，通过数字化埋点采集代理人 App过程数据，包括代理人使用 App 的频次/时长、常用的功能模块、计划书制作数量与分享人数、业绩情况、学习内容等数据，来分析代理人线上展业的效率、代理人的业绩、代理人的成长。并分析各分支机构展业的总体情况，以及各代理人职级的展业情况，不断为代理人提供更灵活便利的服务。
3）用户运营精细化：借助数据中台体系和过程化数据埋点采集，就可以建立完善的数字化用户运营平台，实现对不同用户类型（“用户”、“潜客”、“客户”）、用户生命周期、用户价值分层的定义和划分，从不通过角度进行用户精细化策略定义，对不同用户群体采取不同的营销策略，实现个性化的运营与服务，并建立有效的闭环分析方法不断验证及优化运营策略。如下图：不同用户类型定义：
例如：不同用户价值和运营周期定义：
4）作业流程自动化：自动化、柔性化流程安排是保险公司提升运营效能的必由之路，传统流程多以现场、纸质、层层授权为基础，流程前后台交互繁多。以产险代理人渠道理赔流程为例，传统流程中仅授权这一项就要涉及保险代理人与后台运营的多次往返。如果企业能够将单证授权等操作步骤集中自动化处理，那么优化后的流程能够使前后台分工清晰，多次交互改为一次完成，使成本下降、效率提升。
4、保险理赔科技
理赔和服务是保险公司综合实力的直接体现，也是塑造公司品牌形象的主要发力点。传统模式上的理赔之所以复杂，是因为场景类型繁多、过程标准不一、参与方多且诉求各异，在执行方面，由于人工执行为主，信息收集不全，本着“互不信任”的心态把案件处理流程化，靠各级、各环节的制衡来管控风险。我们认为未来理赔服务的业务设计需要回归保险本源——损失补偿。化繁为简，从“搜集的数据是否达到赔付条件”的视角出发来设计业务过程。具体体现为4个方面的变化：
1）多方位客户接触而不是单一的流水线传导
线上化时代保司与客户的接触渠道是立体的，在线、视频、智能设备等更直观、更易搜集数据的接触方式将会大比例替换传统的热线客服，机械式问答、记录的客户岗会被机器人替代，更专业的、能一次性解决客户问题的后端运营人员会前置，直接受理客户的咨询和申请。
2）面向场景而不是面向过程
理赔过程并非程式化作业，而是针对不同的出险场景、不同的索赔类型、不同的客群实行差异化的作业模式，以“能否立案”、“能否赔付”为关键判断点，按场景需求编排作业流程及作业任务。
3）资源协作而不是上下统揽
作业任务方面，保司的能力体现在如何将作业单元化，再根据难易程度、作业场景将不同的作业单元合理分派给内、外部的可用资源；损失评估方面，将会更多地依靠各个行业的合作伙伴进行专业化评估，保司的能力体现在如何寻找最优的合作伙伴以及过程中风险防控。
4）数字化、智能化运营取代经验+手工
基于数据+AI的运营指挥是未来理赔服务的趋势，流程可编排、作业可自动、数据可监控、参数可调整。
基于以上观点，可以设想未来保险行业的理赔服务是在理赔大脑的指挥下围绕着“明确案件事实”、“明确履约方案”这两条主线开展作业，在自动化基础上，按需发起各类任务，并合理分派给内外部资源及行业生态伙伴，以最优路径实现履约方案的确认和执行。理赔过程中，基于数据智能提供全方位的监控和风险识别。
理赔大脑是其驱动核心。理赔大脑有左右脑之分：左脑负责推理决策，在案件数据逐步清晰的过程中，基于设定的运营参数、业务逻辑，结合知识图谱进行业务活动编排、自动作业处理、任务调度推送；右脑负责感知决策，基于客户接触信息、案件信息流，结合算法模型进行客户意图识别和案件风险判断。理赔大脑工作模式示意：
蚂蚁保险是“理赔大脑”概念的提出者和科技驱动理赔的坚定践行者，在“多收多保”、“多付多保”等小额健康险及相互宝重疾险的业务实践中,已沉淀出构成理赔大脑的三大核心系统应用。
1）智能材料收集系统
保险理赔过程中，从术中的病理检验结果，到术后的诊断结果，不同案件所需要的理赔材料各有差异。单纯靠用户自主理解、筛选、提交完成非常困难。数据显示，重疾险线上报案里，用户能够一次性提交完整材料的占比小于30%。蚂蚁“理赔大脑”通过智能线索采集识别，极大简化用户理赔报案流程。目前，蚂蚁“理赔大脑”最多能识别107种医疗凭证，用户在提交申请时，智能材料收集系统会根据病种，全自动鉴别和指导用户上传报案所需的核心凭证，大大提升用户的一次报案成功率，同时也最大程度简化用户需要提交的材料内容。
2）智能调查系统
当前保司理赔过程中，很难对外部的公估公司和第三方现场调查，以及作业材料进行及时、高效的数字化管理。蚂蚁“理赔大脑”通过作业小程序，把原先脱离保司管控的线下调查的黑盒透明化。通过身份认证和位置信息，保证案件调查的工作人员身份和实际工作取证。同时对调查内容的结构化处理，并自动生成回复内容，实现理赔线下作业数据化，支持理赔人员在不同的任务里，对于取回材料和作业内容进行及时管理。也使得后端人员通过结构化的回复，对作业内容回复筛选和判断。
通过视频面访的功能，有效实现身份核实，通过刷脸核实被保险人身份后，进行远程面访，同时在服务器后台保留整个过程。通过NLP技术等，自动将谈话内容生成文字，进行智能的风险识别。将谈话内容中涉及的疾病、病史，通过系统提示出来，自动提示面访员，进行进一步的风险问题挖掘。
3）智能审核系统
传统的理赔人员，通过上传的案件材料，包括调查回来的材料，结合购买的保险合同条款，或者是健康告知的内容中，提取关键的理赔信息。在同步鉴定用户提交的材料真实性后，根据保障条款确定理赔后续。
蚂蚁“理赔大脑”利用基于知识图谱搭建的疾病库、健告库、诊疗库、医院库等，结合用户提交的，公估公司收集信息等原始材料。按照时间顺序——每份材料实际发生时间，再根据用户的就诊事件的维度，住院的时间维度等不同视角数据，经过AI系统自动判定后，辅助审核人员判定重点分析内容，实现整体人效比传统提升70%以上。
5、保险核心科技
人活着就是在“对抗熵增”，生命以负熵为生。——薛定谔。
保险企业在业务不断发展中，系统也在不断地“熵增进程”。比如：某保险公司的系统有多达1000多个业务系统，超过60%的科技预算用于系统维护。业务变更“牵一发而动全身”，一个需求涉及20多个相关系统。“系统的熵增”大大地制约了业务的创新。（熵：系统中的“无效能量”，用以度量一个系统“内在的混乱程度”）。
保险公司要保持生命力，“保险核心”既需要快速响应业务需求以应对新业务“不确定性挑战”（开门红、双11、爆款产品、新销售方案、立等可取式承保等），又需要采用一些“新科技”来“抵抗熵增”，即“熵减型架构”。所以，“新一代保险核心科技”就这样应运而生了：1）在技术架构上具备“熵减型”特点——资源集中、架构统一、能力整合、服务共享；2）在业务架构上具备“敏捷型”特点——配置化、乐高式组装服务、数据驱动、敏捷研发交付。
当具备这样“新一代保险核心科技”所形成的科技战斗力，与传统保险核心技术相比会形成巨大的“代差优势”，而“代差”所带来的优势就像5代战机与4代战机的差异。歼20（5代战机）与歼11B（4代战机）的战斗交换比达到惊人的0比108，歼20平均25秒击落一架歼11B。
“新一代保险核心科技”需要具备几方面的技术架构升级：
资源从“固定式分配”向“云资源分配”转型；
系统从“单体巨石型”向“分布式型”转型；
开发从传统瀑布式向“云原生敏捷研发”转变；
服务从“独立烟囱式”向“中台化+乐高式组装”转型。
随着新一代“敏捷型+熵减型”架构在保险核心技术领域的不断引入，保险新一代核心系统呈现出的新特点和不同演变路径：
1）“分布式中台”演进（串联模式）
随着业务的快速发展，单体“胖核心”显然已经不能很好的支撑业务的需要，比如：有保险公司一年有接近1500多个需求需要在核心系统里改造，这就是单体“胖核心”的问题所在，所有业务功能高度耦合、牵一发而动全身，每个需求的开发、测试、发布周期非常长，导致业务需求平均响应时间超过半年以上。所以，我们看到“巨石型的胖核心”越来越难以满足业务需求承载。越来越多保险公司开始逐渐建立起核心之外的“分布式保险中台”，来降低前台需求对核心的改造压力。这个“保险业务中台”下连核心系统、上连前端渠道系统，在追求快速敏捷前台与追求稳定的核心系统间，建立一个不同速率的“适配层”，“串联”和“转换”不同速率变化需求，类似于“变压器”来降低核心系统的外部需求压力。这个“保险业务中台”有两个层面的服务：一层是细粒颗粒度的、从核心业务系统向外解耦的原子级服务，其上一层是按照一定的业务逻辑将这些业务原子进行组装，形成支持面向客户的前台所调用的粗颗粒度服务。
业务需求快速通过中台化的服务来“组装”出。比如：从核心中不断分离出通用的客户中心、承保中心、保全中心、保单中心、单证中心、产品中心等，再由这些公共的业务中心组件来组装出各类险种业务平台，如车险、非车险、农险、个险、团险、健康险等等。
2）“双核心”演进（并联模式）
进入到“互联网+”的时代，保险业务模式已经转变为“线下+线上”的混合业务，传统核心已不能完全满足互联网渠道的海量数据的处理，高频、碎片化的互联网业务需要更灵活、扩展性更好的架构。同时，保险公司这类金融服务企业，由于风险控制、管理控制等运营要求，管理产品和保单的核心保险系统，以及财务资金管理等面向内部运营后台系统的系统架构，在短期内还难以彻底改变为互联网架构。
因此，可以看到目前市场上大多传统险企，很多在采用“传统核心+互联网核心/电商核心”的双核心架构，其IT架构也过渡到“集中式+分布式”的“双模混合”架构。采用敏态的互联网技术架构，建立一个独立于传统核心之外的“分布式互联网核心”，实现在不影响传统核心业务的情况下，快速搭建互联网业务核心承载能力，将大量新型互联网需求由“互联网核心”来承载，降低对传统核心的压力。
3）数据中台与保险核心的“闭环协作与赋能”
保险核心需要提供强大的客户细分、智能化营销支持和客户关系管理的能力，以利于合理确定产品和服务的价格、判断客户首选渠道、部署适用营销方式等。同时保险核心需要建立起客户管理和保险标的物相关联的集成风险监测能力，联通大量风险孤岛，全面、实时监测风险隐患，通过风控模型和物联网传感器，及时预测潜在风险，有效拦截风险事件，确保公司稳健经营。所以保险核心范围需要围绕着保险数据的管理、保险交易的推进和安全的管控来进行详细规划。未来保险核心系统的产品形态会如下所示，围绕着数据采集、实时数据服务、全局风控的需求，驱动保险的交易流程：
所以未来的交易型系统都会变成分析型交易系统，具有跨域历史数据分析的支持能力，用数据分析来支持交易的动态敏捷变化，高速响应市场和用户的需求。保险核心也不例外，在这个转型的过程中，数据中台将提供技术的支撑。数据中台的本质，就是企业数据产品工厂，而这里的数据产品，主要指数据服务。
在数据中台的协助下，保险企业的客户信息搜集、分析、应用客户信息的方式将发生较大变化：一是从单维客户视图向多维客户视图扩展,系统能自动识别和综合分析单一客户及其家庭或企业的风险视图，对客户家庭成员或企业实施关联数据存储、萃取和分析，支持基于关系的营销和风控；二是由被动执行客户信息分析指令向主动推送智能化信息服务升级。保险核心能实时抓取、整合保险内外各相关系统客户数据，将整合后客户信息实时反馈各业务板块，并充分运用商务智能挖掘分析，形成知识化、智能化客户信息资产，为客户营销和风险预警提供事件驱动，以利于不断改善客户体验和提升风险预控效率。
4）核心系统异地多活的升级部署
在传统的核心系统部署，其热备上不实际运行业务；在主系统发生故障的情况下，极端情况会发生数据丢失和系统切换时间较长的问题。行业内已经有公司开始研发单元化的异地多活（两地三中心，或三地五中心等）的部署模式，各中心按负载分配都运行了一定比例的业务流量。这种部署模式的收益有：
• 突破数据库瓶颈，不受单库连接、容量上限限制；
• 缩小故障隔离域颗粒度，灵活部署，灵活调配流量，快速容灾；
• 突破城市瓶颈，异地多活，理论上无限扩展；
• RTO 时间很短，RPO 城市内，城市级都可做到 0。
示意：单元化多地多活
结束语
人们总是在“正确的事”与“容易的事”中作选择，“正确的事”往往会更困难，“容易的事”就是放弃正确的道路。保险企业数字化转型不是一条坦途，但却是“正确的事”，转型的过程既不会一帆风顺，也不可能一蹴而就。不少保险企业在做“数字化转型”时，会出现“水土不服”的情况，最终导致转型不了了之。比如：
公司高层领导很重视，上系统、开大会、做培训……下属执行时不积极，甚至消极抵制；
企业上下都很重视，但是操作时新系统要操作一遍（为了以后），原有的各种表还得再填一遍（为了以前和当下），短期内会增加了部分工作量，造成负面情绪；
部门墙、业务墙的文化依然很难打破，数字化过程需要全局视角来思考和建设，建立数字化中台能力需要跨部门协调，但不知道归哪个部门管，导致没有部门来牵头负责；
数字化化转型本身就是一种“敏捷文化”与传统“瀑布文化”的冲突，带来了科技团队的学习成本、新技术挑战和压力。
企业数字化转型往往是进入“无人区”，很大程度涉及到现有业务、流程、人员、系统、数据等多方面因素，公司考核中往往是负向考核，不做不错，项目出问题却要背责任、扣绩效。
所以，需要公司管理层保持“持续性原则”，做数字化转型必定是一个持续投入、持续迭代的过程。同时需要领导层关注文化建设，包括从“问责文化”转为“创新激励文化”、从“瀑布文化”转为“敏捷文化”、从“部门文化”转为“合作文化”。
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