我们已经很清楚的理解提高体力工作者生产率的意义和能够带来的效益。通过制定标准化的流程和进行工作操作的培训，能够很好地提高体力工作者的生产率。
知识工作者的工作内容和工作挑战比体力劳动者要复杂，用制定统一工作流程的方法无法提高知识工作者的生产率，而且很容易祈祷反作用。
提高知识工作者的生产率，首先要让知识工作者明确工作任务是什么。难道我们都不知道自己的工作任务是什么吗？有可能。当我们忙于完成眼前事务，忙于处理一个个具体工作的时候，我们就有可能不清楚或者忘记了工作任务是什么。
20世纪初期的美国电话电报公司的技术人员负责安装、维护和更换住宅及办公室的电话。这些技术人员是公司最重要的成员，同时也是导致客户产生不愉快和不满意的主要原因。客户的抱怨成了影响公司进一步发展的最大阻力。解决这个问题的关键是公司认识到这些技术人员的任务不是安装、维护、修理和更换电话和电话线路，他们的任务是让客户满意。当把这些技术人员的任务进行以上的调整后，公司的问题便迎刃而解了。这些技术人员的生产率得到了很大的提升。
提高知识工作者的生产率比提高体力工作者的生产率要困难，原因还在于，体力工作者生产率评估的主体在工作者本身，生产了多少产品，完成了多少成果。知识工作者生产率评估的主体在团队成员及客户。我们的工作为他人创造了什么价值，他人因我们的工作而有收获，因我们的服务而满意。
从这个角度看，明确知识工作者的工作任务就和提高知识工作者生产率息息相关了。当我们把工作任务明确在为团队和服务对象带来收益上，我们的工作生产率就会提升。
这就不难理解，在我们的工作中会出现这样的现象。比如书中提到的护士的工作。当护士把主要的工作放到了写各种报表、接家属电话咨询上时，病人的投诉层出不穷。而当把护士群体进行分工，安排专人完成报表及电话咨询；专人负责协助医生手术；专人负责陪护病人的时候，护士们普遍感到轻松，同时病人的满意度也大大增加。
知识工作者因为任务不清而导致生产率不高的原因，首先是因为管理者对具体工作的指挥过细，让知识工作者忙于应付各种具体事务从而丧失对工作的主导权。其次是因为知识工作者本身虽拥有知识、技术，却缺乏独立思考能力和担当精神。自身就认为自己是完成工作的人，这将会让知识工作者逐渐转变成体力工作者。第三是因为知识工作者缺乏工作一段时间后的自我觉察。陷入具体事务中很难将自己置身事外而审视本职工作。在完成一件件工作的过程和结束时，缺少追问工作的根本目标及如何评价工作效果。
明确工作任务对提高知识工作者的生产率有很大作用。但因为知识工作者的生产率评估需依靠团队成员和服务对象的收益来评价，这就导致对知识工作者绩效考核的难度远远大于对体力工作者的绩效考核。很难简单的制定出一条同样的准绳来评价做同一项工作的所有知识工作者，因为服务对象的不同，就会导致工作难度和工作付出的不同。但如果以一个相同的工作标准来评价，也就势必会让知识工作者的工作任务产生偏差，进而导致降低生产率的情况出现。
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