越来越多的企业领导者说自己拥有战略，但实际上他们没有。相反，他们信奉的只是我所说的“坏战略”。坏战略往往逃避令人头疼的细节和焦点问题，忽视抉择和集中性的力量，试图同时照顾到多种冲突的诉求和利益。在橄榄球赛中，指挥反攻的四分卫给队友的唯一建议就是“让我们赢”。同样，坏战略通过提出一些宏伟的目标、抱负、愿景和价值观来掩盖无法提供有效指导的事实。上述这些元素固然是人类生活的重要组成部分，但不能以此为借口来回避制定真正战略的辛苦。
——《引言 好战略的力量：征服各种挑战》PXV
战略需要聚焦，和稀泥、大杂烩式的战略是致命的。在很多场合下，我们在做事的时候，往往过于追求把事情做得圆满、过于追求方方面面的利益，瞻前顾后、左顾右盼，其结果是事情越做越艰难、越做越纠结、越做越没有成效。
战略就是做取舍，战略的核心力量来源就是“聚焦”。
所谓“聚焦”，体现在三个层面上。
第一个层面是：不要同时去追求多个互相冲突的目标。
同时追求多个互相冲突的目标，往往是因为我们太过于追求完满，不情愿偏安于一个点，而是心心念念想要在多个点上都臻于圆满。
儒家讲“中庸之道”，任何事都不要走极端，这个道理固然是对的；但是，同时《大学》还讲了“物有本末，事有终始，知所先后，则近道矣”。这就跟走路一样，你永远都需要有一只脚先迈出去。如果两只脚永远都保持平齐，那就只能蹦着脚走路，其结果一定是走不快。
公平与效率哪个更重要？哪个都极为重要。但如果同时追求公平和效率，就一定会适得其反。因为公平追求的是平衡，而效率追求的是不平衡，在大方面上一定是有冲突的。拥有战略能力的人，会善于抓住主要矛盾、善于抓住矛盾的主要方面，根据实际需要，先打出一个拳头，然后根据形势变化再打出第二个拳头。
而纠结的人，永远也打不好拳。因为他的两只手是捆绑在一起的：打出左拳的时候，他的右拳也非要跟着出去；打出右拳的时候，他的左拳也如影随形。——两只拳头总是在相互掣肘，陷入无休无止的内耗中。
第二个层面是：除了关键障碍之外，永远不要分散你有限的精力。
那么，如果多个目标之间并不存在相互间的冲突，可不可以呢？事实上，完全不冲突是不可能的，同时追求多个目标，至少存在资源协调上的冲突、存在“人财物技讯时”分配上的冲突。
有人问巴菲特如何取得人生成功。巴菲特的建议是：把你觉得最有价值的事，先列出20件出来，然后从这20件事当中去筛选出你认为更有价值的5件事，然后矢志不渝地去做，直到做成。
年轻人反问：那做完这5件事之后，接下来是不是就要去做那剩下的15件事？巴菲特说：不对，对于剩下这15件事，你要像躲避瘟疫一样避开，极力避免自己的注意力放在这些事上。
人所拥有的资源是有限的，除了关键目标、关键障碍之外，永远不要分散你有限的精力。
第三个层面是：所有的行动务求环环相扣、相辅相成、互促互补。
当我们的关键目标和关键障碍确定了之后，如果能够围绕其构建一个“战略飞轮”，所有的行动都围绕这个“战略飞轮”展开，战略的引擎就算真正开动起来了。
什么是“战略飞轮”？如果你能够设计一组行动，这些行动彼此之间相辅相成，你把A做得越好、B就容易做成；B做得越好，A就变得更加轻松，所有行动之间相互促进、相互补充，一旦开动起来，就像一个巨大的飞轮一样不停转动、不断推动整个系统前进。这就是贝佐斯口中的“战略飞轮”。
亚马逊的“战略飞轮”
贝佐斯在创业之初，就已经构思好了亚马逊的整个战略逻辑。他认为，要想实现他内心的目标，关键障碍在于用户的增长。为了推动用户增长，他构建了两个战略飞轮：
第一个飞轮：更低的成本结构、更低的价格、更好的客户体验。
第二个飞轮：更多的买家、更多的消费选择、更好的客户体验、更大的流量。
如果说战略的第一力量来源是“聚焦”的力量，那么战略的第二力量来源就是“行动协同”的力量——通过设计一组互相关联、互为正反馈的行动路径，彼此之间形成一个生命极强的不断发展壮大的系统。
这是系统的力量。
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