参加君说
零售商自有品牌在全球大举进攻，作为品牌商要不要慌？
想做大规模，是把一个品牌做到足够大，还是搞多品牌运作，如何选？
公司有5个锅，但只有3个盖，盖来盖去盖不好怎么办？
品牌从靠杀手嗅觉突破的第一阶段转到快速增长的第二阶段，要当心什么？
盒马鲜生和超级物种为何碰到了发展瓶颈？
……
今天为你分享的是我们的首席创新教练翁怡诺与无界消费创新营三期同学的互动内容。当天听完翁怡诺在开营模块上的课程之后，同学们纷纷表示意犹未尽，于是我们特意安排了近两个小时的问答互动环节，请翁怡诺与同学们深度交流。其中不少内容是对课程本身的延展、深化，反映了同学们切身的思考或困惑，精彩程度不亚于“正课”。我们节选整理了部分问题，分享给你。
分享 | 翁怡诺，弘章资本创始合伙人、参加学院无界消费创新营首席创新教练
编辑 | 参加君
一、关于新品牌要不要慌及其他
Q1. 您提到，欧洲等地的零售商自有品牌的占比都已经超过50%，国内才到5%，我们也在探索自有品牌，做了几千个SKU，但做的都是相对低端的商品而不是品牌，而我们同学里的许多新品牌企业却能在一两年时间里做出很成熟的品牌，您对此怎么看？
翁怡诺：第一其实是认知的问题。零售商对商品乃至品类的理解普遍比较初级，很少有零售商具备真正的品牌思维，多数人仍然停留在销售数据层面，品类预判能力、大数据选品能力等都相对缺乏。
第二是需要投入。在游戏规则里，零售商当然可以挤掉一些品牌产品，把自己的产品往前推，但往往只是陈列摆放上做文章，缺乏真正意义上“推”的手法，不知如何让消费者记住。任何品牌都需要做系统性营销，自有品牌也是一样的。
第三是精力分配。真正要做品牌，不可能将精力分散到上千个SKU里，要有专门的团队。想把采购培养成产品经理是不可能的，现有体系没有办法孵化出这样的能力，需要换一拨人，让会做品牌的小团队去做，并且为他们系统性赋能。
此外，还有如何分利的问题，要想激励会做品牌的人到零售商这里做自有品牌，必须创新方法。比如，小米前几年用投资的方法链接生态链企业，就是为了让最厉害的人去做产品经理。
Q2. 做成一个品牌需要付出很多心血，零售商自有品牌成为趋势之后，作为品牌商有点慌，您有怎样的建议？
翁怡诺：做商业思考、投资思考是不带情感色彩的。欧洲自有品牌崛起的时候，确实有很多小品牌商会在浪潮中被冲刷掉，十分残酷。
反过来，围绕这些零售商也形成了新的生态。零售商或平台公司本身希望构建一个稳定的生态，而不是每次都要比价，因此往往会给供应商或运营商留出舒服的利润空间，以形成长期合作。在欧洲和日本市场，一个平台方崛起之后，生态中的很多企业都过得很好，它们80%左右的收入来自平台，再做些小业务卖给别人。这是通过博弈形成的平衡关系。
回到中国，线下零售流量还没有形成绝对垄断，自己的仗还没有打完，一些零售商刚刚开始做自有品牌，基本上处于无害的状态。
但中国出现了另外一个问题，即打造品牌的壁垒在下降。只要会运营一种流量渠道，搞一个logo，找一个好的OEM工厂，就可以成为一个品牌商，剩下的就是慢慢积累，比谁活的时间长，因此也涌现出了很多品牌的新玩法。中国可能永远都不会走到欧洲那种极致的程度，但是做成一个大品牌的难度在上升。
Q3. 未来新品牌的规模可能没办法像老品牌那样大，但品牌又必须长大才能拥有规模性。对品牌商来说，究竟是要把一个品牌做到足够大，还是多品牌运作呢？
翁怡诺：跟十年前去比的话，单一品牌的天花板是在下降的，这是不争的事实，这也导致品牌商开始越来越早地去做多品牌。
之前，也许等单一品牌的体量做到20亿元、无法覆盖更多品类时，才会想起来去做第二品牌，也有一整套做多品牌矩阵的逻辑。但现在，由于创业者众多、竞争激烈，一些品牌做到2亿元就开始考虑做第二品牌。当然，这也是由创始人的基因和能力决定的，一些顶尖高手会说，我不把一个品牌干到100个亿就不会去做第二个品牌。
Q4. 同学：最近在筹备新的创业项目，刚刚被同学告知进小家电赛道已经没机会了，而很多新崛起的品牌是三年、五年之前起步的。在这个时间窗口，您认为哪些细分赛道还有机会？
翁怡诺：今天做小家电，真正内核的能力是供应链能力，白手起家搞供应链的难度是比较大的，除非有一些关系支持。另外，小家电是一个相对细分的赛道，从0到1有可能，从1到10可能会特别难。
那么可以选什么呢？在“吃”这个领域存在大量对供应链要求比较低的玩法，创新难度相对较低，比如酸奶加果干可能就是一个新品类，从0到1会相对容易。一开始做，很难玩转重供应链的赛道，“吃”这个领域也许可以找到更多灵感。
二、关于如何把握出牌次序及其他
Q5.我们的产品被称为“曲奇中的爱马仕”，要不要做下沉市场？如果要做下沉市场，为了不影响原本的品牌形象，是开发新的低客单价的产品矩阵还是做新的品牌比较好呢？
翁怡诺：关于要不要去下沉市场的问题，核心也许是做企业需要有一种好的节奏感。我经常用打牌的次序做比喻，高手抽到一副一般的牌可以赢，但低手却会把一手好牌打糊。只要企业想一直做大，下沉市场不是要不要去的问题，而是什么时候去、准备到什么程度可以去的问题，也就是打牌次序问题，这是企业经营的核心能力。
比如，一开始就投大量资源在供应链端，从足够长期的视角来看是对的，但从打牌的次序看也许是错的、没必要的。现在行业内有很多OEM工厂，最开始也许更应该把所有的资金和资源砸到销量上面。
尤其是今天，消费者认知迭代的速度特别快，某个产品只要稍微有一点“爆”，后面就会出现一堆抄袭的人，跟十年前大家都从工厂起家、揣测消费者需要什么的岁月静好的时候已经完全不同。对做食品来说，需要具备快速找到供应链、快速形成品类打爆的能力，它需要的是系列打法。
仅仅守着一个爱马仕的事情，空间是有限的，如果企业有规模的要求，单一的产品也是守不住的。某种程度上看，利用社会上的供应链是品牌做到10亿规模的必然选择。
Q6. 我们在企业经营过程中会碰到一个很典型的问题，比如你有5个锅，但只有3个盖，盖来盖去都盖不好。“锅”指业务目标或市场机会点，“盖”指你的资源、能力。您怎么看这个问题？
翁怡诺：这两者之间的矛盾是常态，是创业者在每个阶段都会碰到的问题。我们的目标是星辰大海，但我们手里的牌也许只是三个4。
我认为最重要的仍然是理清出牌的次序和各个项目的权重，找到最需要去盖或者盖上去可以效率最高的那个锅。也就是先找到核心目标，将其他目标往后放或者权重往下调，这就是战略思考。
在不同的阶段，要解决的主因是核心，在解决主因的时候，我倾向于超前投入，就是把一件事给做透。我做投资时访谈过很多超级优秀的企业家，他们往往都有一个共同的特点，即在阶段性解决问题的时候，都是超配投入的。以我们投过的蓝月亮为例，很早的时候已经上了SAP的ERP系统。其实，当时它的现金流不太能支撑这么大的投入，属于超配投入，当然反过来这也是有信心的表现。
总之，我认为还是应该找到主要矛盾，然后投入大量资源去解决这个主要矛盾，仍然是打牌次序的问题。
三、关于穿越黑洞、跑通模型及其他
Q7. 您谈到，品牌发展的第一阶段（规模1亿~5亿）往往靠的是创始人的杀手直觉，第二阶段（规模5亿~10亿）往往开始跨平台、跨区域、多品牌发展，是成长性最好的阶段。我们处于第一阶段向第二阶段转变的过程中，要注意什么？
翁怡诺：从第一阶段往第二阶段走，我认为核心风险在于穿越规模不经济的黑洞。尤其是在选择第二增长曲线的时候，有可能算不过来账，因为成本成长的速度可能会超过收入成长的速度。此时可能会碰到是坚持还是放弃的问题。
有的时候一个模型跑不通，可能是我们的能力不够，或者也可能是打得不够透。在做事情的时候，我们一定要有“投资强度”的概念，这也是我今天做投资的时候会考虑的概念。
如果真的是战略对决，有的时候就是因为投资强度不够，没有把这个事打穿。所以当你想做第二曲线的时候，必须要有足够的资源投入，这个很重要。很多人是试了一把，然后就说这个事我做不成，这也是很常见的情况。
Q8. 眼下盒马鲜生和超级物种都碰到了一些挑战，您认为它们的问题主要出在哪里？
翁怡诺：我认为跳开盒马鲜生和超级物种来谈这件事可能会更有价值。
我们在课上讲了区域垄断，提到企业挣钱还是亏钱跟竞争环境有关。盒马鲜生和超级物种的模型之所以做得很艰难，一个重要原因是它们都是在一线发达市场起势的。
上海这种一线市场存在一个问题，即流量碎片化是常态，总有人出来搞新东西，外资零售商的第一站也都在上海，导致很难形成绝对的流量垄断，也就很难在供应链端形成绝对的优势。尤其是超级物种的店比较散，很难在任何一个地方形成供应链优势，虽然有永辉加持，但两者的品类结构不完全一样。
由于盒马鲜生和超级物种都想把客单价往上拉，以系统性覆盖其到家服务的刚性成本，导致它们必须选择在能承受高客单价的城市开店。因此，它们的模型仍然是阶段性的。
对盒马鲜生来说，它在上海已经形成了二十个大卖场的容量，供应链的迭代很好。在我看来，如果有足够的投资强度，能在一个市场形成阶段性垄断，这个模型是可以加分的，到家服务加上仓店一体这套逻辑本身也是加分项，因此仍然有机会在一个区域跑通。
假设一个超级平台同样给一笔钱，也许我会选一个二线偏弱的市场，重新搭建这样一套模型，这样可能更有机会验证单一市场的成功性。
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