181217孙金云 为什么无法“复制”趣头条？

当下，流量为王的时代已演化为王者降临。

BAT所占有的屏幕时长占比总和，2014-2017四年都在70%-76%之间。那么，新创互联网企业怎么办？难道陷入到不是卖掉就是挂掉的宿命吗？我们发现不是这样的。有一些企业非常特别。

一个是头条系，从2014年微不足道的千分之二的市场占比，到2018上半年的10%，已经可以和三巨头齐头并进。

另一个就是趣头条，从成立到上市仅用了27个月，即两年零三个月。此外还有一些企业，如美团上市用了104个月，小米用了101个月，拼多多用了35个月。

它们分别从规模、速度，为我们提供了非常好的样本：巨头流量的封锁是可以被突破的。

用什么方法去突破呢？今天跟大家分享的，就是趣头条的战略。

两大重要分析框架

下沉市场与安索夫矩阵

我在复旦大学管理学院教企业战略和创新创业，学生基本上都是复旦在读的本科生、硕士生，有MBA，有EMBA。在教学过程中我养成了一个习惯，就是得出的结论必须要经过一定的研究。因此，首先需要引入一些分析框架。

框架一　下沉市场

前段时间“消费降级”这个词非常火，但它有问题。在我的概念里，消费从来只有升级，没有降级。所谓“由俭入奢易，由奢入俭难”。这个现象背后，一定是发生了另外一些事，什么呢？

“市场下沉”。

市场下沉与消费降级的区别在于：

消费降级，是固有群体的消费水准下降了；

市场下沉，是原有的市场和消费习惯没有太大改变，只是把原有市场的经营模式和产品服务组合放到一个全新的市场。这个新市场与原来的市场相比，其消费能力可能没有那么强，但却拥有巨大的发展前景和爆发式增长。

趣头条的团队此前一直都从事广告行业，其创始人谭思亮曾在不到两年时间里，将一家广告公司的利润做到接近1个亿。结果没想到，在高速发展的档口他把这个公司给卖了，转型自己来做媒体。

为什么会做这样的决定呢？

我揣测，他在这个过程接触到广告主，接触到市场，他发现了三四五线市场存在巨大的空间。当一二线市场在互联网江湖中已杀得热血沸腾时，那个市场好像还非常平静。

框架二　安索夫矩阵

管理学大师伊戈尔·安索夫对企业战略做的定义是：弄清你的位置，界定你的目标，明确为实现这些目标而必须采取的行动。

他几十年前就提出一个战略理论分析工具，即安索夫矩阵：通过两个象度——老产品/新产品、老市场/新市场——把战略决策分为四个象限。

181217孙金云 为什么无法“复制”趣头条？

老产品、老市场——市场渗透：价格竞争

新产品、老市场——产品发展：创新差异化竞争

l  老产品、新市场——市场发展：乾坤大挪移

l  新产品、新市场——自杀：面临太多不确定性

最佳的选择是第二、三个象限。用产品创新进攻原有的市场，打败老对手的，是头条系；而没有太多创新，但找到了新市场的，是趣头条。

什么是战略？我做了一个总结，叫做“外观大势，内省自身，谋定而后动”。谭思亮团队到了新的市场一看，如果把原有的手段搬过来，应该能取得不错的竞争优势，于是便创立了趣头条。

趣头条快速增长模型

获取×裂变——激活——留存——收入

趣头条APP从创立之初，骨子里就是用广告基因来做的，而不是一个新闻的端口。

广告逻辑在商业模式中又称三方逻辑：消费者，产品，广告主。广告逻辑中，产品是什么不重要，重要的是获得用户关注，也就是流量。

怎么在三四五线市场，去抢夺还有50%甚至更高增长空间的流量呢？

常用的模型说，用户的生命周期是：获取——激活——留存——收入——推荐。但它有巨大的弊端：速度太慢了。

你看到了一个新市场，别人看不到吗？你踏了进去，成长得很快，他们会不会来模仿？这时，对你来讲，最重要的战略变量就是速度，在别人模仿你之前赶紧跑起来。

因此，我对这个模型做了调整，把最底下的推荐，转变成获客当中的裂变，并放到最前面。成为：

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获取×裂变——激活——留存——收入

也就是说，传统的推荐是基于满意顾客的自发推荐，而新的模型是当用户一被获取就开始裂变。当基础层的体量变得非常大时，接下来每一层的容量都会相应同比增加，整个模型就实现了企业的快速成长。

趣头条就采用了这一模式，用获客×裂变迅速扩大用户的基础。

下沉市场裂变的秘密

那么，用户获取时，为什么会裂变呢？用户刚刚装了你的APP，就帮你向周围人推荐，有什么动力这么干？

道理很简单，因为可以赚钱。

这就是下沉市场的特点：

对价格很敏感。10块钱以下的奖励，就会有60%的人向周围人推荐。

此外，这个市场的人有大把的时间。

而且，这是一个熟人市场，周围都是亲朋好友，低头不见抬头见的。发一条消息说：你看，我已经下了这个APP，很有趣，还可以帮你赚钱，你安装一下吧，推送给你。

这叫做社交背书。如果是在一个半熟市场，一看是群发的，我一点心理负担都没有，不回复你，你都不知道。但亲近社交，周围认识的就是那么几十个人，他给你发了这个消息，你肯定也知道，我没有回他，他也很清楚。这就会带来实际的效应，可以进行低成本的快速裂变。

这个过程，就包括分层裂变（即师徒裂变）、拉新一次性奖励、组团收徒等手段。

181217孙金云 为什么无法“复制”趣头条？

人拉来了之后是激活，可以使用这样一些方法：新手任务、每日签到、开宝箱、收入排行榜、金币体系、唤醒任务等。其中，“金币”是可以提现的，但是有相应的汇率。

不过，不停地花钱去买用户，让他们留存下来，这是不可持续的，只能在早期使用。如果一直靠这个做法，企业的成本就会特别高了。所以，接下来要想其他办法让他们长期留下来。

这就可以采用长期任务清单、消息推送、开奖、金币商城，以及比较接地气的、贴近下沉市场用户偏好的内容等形式。

总之，从早期的获客+裂变，到接下来的激活用户，再到留存用户，形成一个完整的闭环。这个闭环以积分（金币）为主线。

它把裂变提到最顶层后，迅速做大用户基数。然后对每一层用户，都采用这么多的手段将他留存下来。这是趣头条快速成长最根本的秘诀所在。

这么做能赚钱吗？

我们用一个公式来分析下趣头条：利润＝收入－成本。

成本方面：

趣头条早期的获客充分享受了微信的红利，广泛渗透，效率大大提升。

就平均获客成本而言，大约在5块钱左右，与一二线市场相比低了很多。

181217孙金云 为什么无法“复制”趣头条？

收入方面：

四五线城市的人口总量×城镇人口占比×人均支出×品牌敏感性，得出一个非常庞大的潜在广告市场，达5万亿元量级。

趣头条获得了33亿用户，其中有主动推荐行为的用户达到2500万，通过推荐加入的用户接近1个亿，相加可见游客非常少。而且，平均每天使用时长达近一个小时。这就成为了一个非常优质的广告载体。

总之，差异化的市场策略（下沉市场），加上巧妙的裂变方式获客，最终成就了今天拥有巨大广告承载空间的趣头条。

为什么我们无法照搬趣头条？

掌握思维分析工具才是精髓

著名战略学教授Michael A.Hitt曾说：“伴随着战略行动和对手的响应，竞争优势在被不断地创造和摧毁”。

随着时代的发展，周围的行业、企业、新的技术和现象，生命周期变得越来越短。

我们不但要去看它做了什么，为什么在当时的情景下可以做这些事；

还要分析作为它的对手，如何去面对它的成长带来的威胁；

甚至还要分析，当它的对手意识到了它的成长而发起了进攻之后，它该如何去防御。

只有通过这样攻守之间的此消彼涨，你才能够真正掌握企业构建竞争优势的密码。

接下来这家公司会怎么样呢？这个竞争优势会很快被别人摧毁吗？

对手模仿你，怎么办？模仿你的对手中有很多小企业，更糟糕的是还有大企业。

大企业

比如说头条系，原先主要的市场在一二线城市，现在也开始大力度向下沉市场进攻，也要进入三四五线城市。头条的算法可能是行业里面最领先的，规模、体量、资本及当今的市值，都是趣头条完全无法比拟的。

但头条系并不会直接照搬趣头条的做法，因为那将面临大量的历史包袱。头条系是直接靠内容在一二线城市吸引用户的，而且现在拿出大量的钱来补贴，一年可能要贴70几亿以上，所以没有必要模仿趣头条。而且积分还存在敏感性的风险，因为现有的用户跟四五线市场不一样，再加上大企业有转型的各种难度，所以也不现实。

但是，它可以派出一支特种兵，叫做头条极速版，它和趣头条的界面非常像。这就会对趣头条带来影响。

第一，它只要用两三倍的代价把你的用户抢过来即可，更何况这个市场的渗透，你还没有做得特别高。所以头条极速版在下沉市场发展非常快。

第二，战略体系协同，例如通过抖音推荐下载头条极速版。

也就是说，头条极速版会是趣头条的重大战略威胁。因此，趣头条要密切关注用户流失，高频率分析用户流失的原因，及这个原因背后反映的对方进攻的手段，看一看如何捍卫这个城池。

小企业

消费者已经被洗过一轮了，现在如果又有新的企业进来，则要付出更高的获客代价。也就是说，如果只采用一模一样的做法，是永远不可能超越趣头条的。因此趣头条对小企业不用太担心，但要关注它们有没有做出一些重大的创新和变革。

不过，趣头条自身，还面临着效应递减的瓶颈。应对措施可以采用控制金币汇率、变分层激励模式为平行模式等方式来节省成本，以及算法推荐来增强用户粘性。

此外，今天的法律正在迅速健全起来，草莽时代的一些做法将变得不可为继。需要改进内容，优胜劣汰，引入战略合作伙伴，更加弘扬正能量。

小结：

最后，要特别说明的是，趣头条成功的路径中，有哪些手段是你可以吸收采用的？我告诉你，很少。

这个快车道现在开始限速了，所以你去简单模仿快车道的手段已经不可能了，是无效的。

趣头条自己未来会怎么做？可能会有什么样的前景？

依然回到安索夫矩阵，趣头条用一个老产品进入了全新的市场，接下来如果它在这个市场能够站住脚跟，是会用同样打法进入一二线市场，还是在下沉市场去做一个全新的产品？你看，这也是一个看上去很难回答的问题。

所以，不能简单去复制一家企业的行为，而是要看到它背后的思考逻辑。

怎样面对竞争优势的构建和破坏，仅仅去关注表面的现象是不够的，更多的是要关注那些策略性的思维和分析的工具。

就像安索夫矩阵存在几十年了，学过管理的人都知道，但是你知道怎么灵活用它吗？经过你的加工和判断，得出属于你的独一无二的结论，那才是适合你的战略，才真的是学到了精髓。

金句推荐：

什么是战略？我的总结是：外观大势，内省自身，谋定而后动。

只有通过攻守之间的此消彼涨，你才能够真正掌握企业构建竞争优势的密码。

不能简单去复制一家企业的行为，而是要看到它背后的思考逻辑。