知乎上安利的一本书，是美国的资深猎头写的，围绕如何打造一个可以持续招募到优秀的、合乎期望的人才的系统和流程。
There is nothing more important--to your personal and company success-- than hiring great people.
对于管理者而言，招募到好的人才是一等一重要的事情。
注意对 面试技能 和 实际技能的区分
作者说他曾经使用过一套快速判断候选人的“4A标准”——Assertive, Affable, Attractive and Articulate（自信，亲和，有吸引力，能清晰表达自我）。但后来他意识到，面试能力和实际工作能力其实是两个概念，两者之间没有强相关性。4A标准，顶多只反映面试能力。
Doing the job VS. Getting the job
JD的核心在判断该职位成功的标准，而不是该职位所需要的能力
一份好的Job Description，应该以对岗位的期望出发，定义该岗位做到何种标准才算是成功。优秀的人才，会被挑战所吸引，即便当下没有拥有所有所需的技能，也会在岗位中快速补充所需要的能力。而且，
High-potential people who have the exact skill set required rarely want to do the same work, so they don't even apply.
对岗位期望的充分设计，也有助于面试者在对候选人的面试标准形成比较一致的共识。
不仅在招聘上，在对内管理上，能够清晰地梳理好对团队每个人的期望并且能够清晰表达，都是重要的事。
Managers become better managers when they clarify expectations.
在面试过程中避免受感性主导
几点在面试中要提醒自己的地方：
1. 在面试的前30分钟内不要做任何判断。 面试过程本身是为了收集信息，而不是下判断。
2. 避免一票否决。 面试官只保留部分的投票权利。最终决定需要所有面试官充分交换过意见后再制定。
3. 围绕招聘的目的和岗位Profile，寻找客观证据。 根据前期编写的JD，招聘目的，在面试过程中收集客观证据。尽量避免受第一印象或情绪所影响。当面试官对候选人有比较好的第一印象时，面试官会倾向于问更简单的问题，不经意地寻找让候选人与自己良好印象匹配的证据；反之亦然。
4. 让“no”更难说出口。 对于面试官而言，当她对候选人没有能力进行全面评价时，否定的答案是更容易和安全的。为了尽量减少面试官的懒政的可能性，对每个否定的意见都需要追问原因，以及具体的事实信息。
参考文献
Lou Adler. Hire with your head: using performance-based hiring to build great teams--3rd ed.
系列传送门
《Hiring with Your Head》笔记 - Part 1 - Briefing
《Hiring with Your Head》笔记 - Part 2 - Performance Profile
《Hiring with Your Head》笔记 - Part 3 - Interviewing
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