2019.12.10 用户增长有感

一年前觉得Growth Hacker是一个很cool的名词。一转眼我也算一个非正规军了。不知道能坚持做这个岗位几年，成年后的人生，都是无数次的想放弃再不断坚持，没准哪天就突然想停一下了。记录一下最近对增长有一些感悟（参考资料与结合生活）：

1.北极星指标和业绩KPI直接决定了团队核心驱动力的方向。

2.增长这件事从长远来看长依赖于产品与服务。产品决定了潜在边界，增长最大化实现增长边界。

3.不同的产品，核心增长驱动力不一样。例如电商类的产品、物流很重要，内容类的产品内容很重要，教育类的产品课程内容很重要。像第二个观点一样讲的一样，很多要点增长团队无法影响，但是对增长却至关重要。

4.拿观点3继续来讲，增长似乎可以被认定为一个中台角色，与所有业务合作，发现不同业务的核心驱动力，再利用增长的工具、和方法实现现阶段的产品规模、效率最大化。也是这个工种的特性决定了，做增长的人需要有足够宽阔的视野，有较强的通用能力，本质上可以通行的分析、解决方案。作为一个打工仔，多关注公司的战略发展，提高自己的存在感（裁员已成不可阻挡的趋势），最直接的方法就是和核心业务建立不可割舍的关系。

5.还是要再强调一下，北极星指标和业绩KPI直接决定了我们这些打工仔们的人力资源是否能被充分利用，大脑是否能被充分开发。

6.拿视频内容举例，内容的质量与数量一定是重要指标。但任何App，都离不开活跃、留存等指标，所以再重要的“内容与质量”在平台角度来看也是实现关键指标的过程指标，所以对内容团队同样需要加入活跃、留存等KPI考核。

7.说到这里，谈谈在公司最近遇到的几个问题。(1) 错把工具的使用情况当作核心指标。产品的核心一定是用户（关于这点的确认，我也是经历了很久 豁然开朗->怀疑->豁然开朗->怀疑…的循环），立项前的分析，重点应该focus用户在不同生命周期的核心诉求，例如一个新用户如何在规定时限内实现关键行为的激发，统筹平台的内容资源、触达资源等一系列工具共同实现这个目标。领导常脱离用户的特性、反馈考核工具使用情况，我觉得十分片面。 (2) 目前的项目进展进入了瓶劲期。第一部分原因我觉得是团队对核心目标的不明确，导致很长一段时间我们都没有正反馈的激励，脱离了凝聚力和科学的工作方法，所有的工作时间和高中上晚自习没有太大区别；另一部分原因是公司层面战略开始慢慢调整，所有资源倾入了新的方向，作为一名增长小小白，我比较幸运的意识到，任何一种资源都可以是万金油。嗯，我能感觉到新的方向在召唤我，用了一些手段争取到了春节活动、与新方向的总监达成了初步合作。

8.再谈一些其他，我工作后才意识到，仅仅靠数据驱动完成决策并不见得专业（没有工作的应届生真的很没有安全感，容易看到什么都奉为真理。）。每一个互联网人应该明白，数据是工具，不是数据来支配人，是人来使用数据。一旦陷入唯数据至上的境地中，如果设置目标的人足够聪明还好，但如果不是，很可能大段的精力都在做即时满足的事。

9.增长唯快制胜。我感恩的是，过去的经历向我身体中注入一股驱动力，让我在某个晚上可以配置 N 组失败的实验。新的一年，要珍惜身上的羽毛，保持勇气和「不合适」做抗争。过去如果靠无意识的滋取环境养分，未来就是靠有意识的争取。

10.追风口不是坏事。但是如果在追风口的快节奏迷失了自己，也不见得是多好的事情。这个时代，大多数人都想出头，我不好意思说自己不想出头，我只是觉得认识和感知自己也是权重极高的一件事。引用今年早些写的一段话「我的底层架构（决策系统被训练的次数还远远不够）不是那么的坚固，很快的去做一些事情，只会让我在完美和完成之间无限纠结。假如有一天我被训练的韧性十足，我应该会选择节奏之快的事物，越快意味着机会越多，我越稳我比别人收益（机会数*机会利用率）就会更多。
关于快和慢的概念，我还是要解释一下。不能从表面上去理解，是哪个指标的快慢，而像是一个安全的环境，让你敢于沉下心思[try to know your game]。」

11.最近对某个产品的增长模式有WOW瞬间的：木北、招行信用卡。

12.大家都是接触互联网增长没几年，除非有一天互联网行业出了编制。如果对这个人无法做到 80% 的确信，我都选择多相信自己。

13.以上都是偏中长期的思考，如果想要全部落实，必然有一段很长很痛苦的路要经历。对于当前阶段的我来讲，我也不能说想清楚了多少。且建议如果个性对于你而言权重并不高，没必要参考这些观点。

14.人与人之间的沟通，人与事之间的联系，大多时候都是在找「最大公约数」罢了。

2019.12.5 读《定位》有感

激烈的情绪过后，迎来短暂的平静。

于是对自己展开了灵魂发问：

1.在信息爆炸的当下，当你想完成对某个群体心智的抢夺时，你应该怎么做？——极致的定位 稳定的产品 快速的运营效率。

2.一个新媒体的崛起，首先冒头往往是依靠娱乐信息的内容品类。而新媒体的出现对旧媒体有着改造驱动，新闻、纪实、访谈成为旧媒体的主流内容品类。

3.任何一个组织或者业务的崛起，都伴随着大量文档的沉淀（这里的文档可以理解成表达的一种形式，用文档举例是因为它稳定、系统逻辑性更强）。从这个角度来讲，文档数量和质量甚至都可以作为业务发展的考核指标了。

4.在做广告时，自尊与骄傲都会导致毁灭，狂傲自大者必将一败涂地。

读书对我来说就像炼狱，是一种与来自于大脑深处的小聪明对抗的痛苦。即时满足就是人的天性，克制清醒反人类，是一种瘾的同时可带来极具个性的形象。

2019.11.25 写完才想起POP-MART这个品牌的崛起

来北京之前，看到关于乐高的新闻关键词是“销售额下跌”“起死回生”，因为我也没实体接触过乐高的产品，对这个品牌的印象是「渐渐变成过去式」。

来了北京之后，反差式的发现，乐高是一线成年人的标配。

嗯...这个反差让我想到...

未来十年内，二三线城市高速发展，人们的焦虑加速上升时，乐高渗透入二三线城市的机会还是蛮高的。

2019.11.6 滴滴顺风车上线官宣

滴滴去年All in安全战略、唯二盈利且规模过关的顺风车下线一年，尤其在这一年上市、外部竞争压力都挺大的情况下，是算挺有诚意的。

互联网行业就是这样，C端用户心智未完全成熟前，必须得快，争分夺秒，导致资源往往不够用在其他方面。

晚上刷微博前，从商业角度，说实话挺理解滴滴的为难……刚才看好多关注的博主都在骂得时候突然想起个事。

在滴滴的时候经常能听到 PR报备 这一说。意思就是业务需要面向公众发言时，需要经过公关品牌角度的审核，规避风险。

然而今天这个策略做的真是……让人怀疑蹲厕所门背后那些PR制度到底有没有被执行。大众关于顺风车的口碑近来感觉已经基本正向了，瞬间又有争议了。

不知道团队有没有考虑过这层。如果考虑过，倒很好奇项目负责人是怎么想的。（好像没考虑，柳青已经发文道歉了，嗯，也有可能是策略。算了，我停止无限怀疑了。）

这时，再说说同样在O2O做的很厉害美团（美团滴滴互相跳槽的人不要太多，业务模式相通）。

大众方面，基本是好评，美团减轻了C端的决策成本不说，还能省到钱。但这不代表没人骂美团，平台二选一、抽佣比例问题可以让B端骂得热火朝天。商家相对于消费者量级小的多，因此美团的舆论压力要小的多。

为什么美团和滴滴有这么大的公众印象差异。

把司机比作滴滴的B端，会发现滴滴真的很缺B，各种排队问题，平台拉一个新司机的成本已经到了好几百，为了保司机收入，滴滴补贴策略上也下了很多功夫，这种情况下平台把主要精力都投在司机上也正常，但也就造成了司机准入门槛低的情况。

因此每次我看到滴滴在争议中偏向乘客的时候，就会为他捏把汗。而且高德做的打车业务今年起的太快了，感觉滴滴压力好大…

而美团，商家太多，就成了弱势群体。商家关注平台的核心原因是在于客流量，这个平台有了足够的用户，商家也就不得不被平台宰了。

还有另一些原因，例如司机已经是存量竞争，商家还不到存量的地步（供应关系每个大区的情况也会有所不一样）；大家对滴滴的影响往往是直营而非平台，但对美团的认知就是平台，司机的问题就是滴滴的问题。这点有好有坏，例如滴滴对B端的供应更有掌控权，做策略更方便。

这一年下来却是能看出，出事前滴滴就像个稚嫩的孩子，对安全是没有敬畏心的。我相信高管确实因为这个事在信念上成长了不少。

再从另一个角度，来谈谈大众和滴滴的矛盾。这好像之前在滴滴做事，B端只关心司机收入，C端只关心流水，如果没有一个部门把BC供给两端一起看，就会越来越割裂。类比一下，消费者就好像滴滴里做乘客的，滴滴就好像是滴滴里做司机的，两者的目标都没有问题，消费者权益和企业盈利，但就是处于极端对立的两端，怎么调和，还是看后续吧…最后希望滴滴越来越好～