马克思说：“人的本质在其现实性上是一切社会关系的总和。你不是一个孤立的个体，你是你一切社会关系的总和”
所以，不管人还是企业都生活在一个网里；企业也只是其赖以生存在价值网里的某一节点
# 价值网与颠覆式创新
什么叫价值网？
《创新者的窘境》里有这样一段话：真正决定企业未来发展方向的是市场价值网，而非管理者；真正主导企业发展进程的是机构以外的力量，而非机构内部的管理者
管理者只是扮演一个象征性的角色。企业真正的管理者，就是识别自己赖以生存的价值网：这个管理者应该建立一个组织，与这个价值网进行资源对接
一个好的组织结构，它的每一个组织部门，都是为了和某一个社会价值网的分支进行对接而设计的；而一个失败的企业的组织结构，是管理者按照自己需求设置的
*计算机行业的价值网更迭
1940年代，世界第一台计算机UNIVAC(通用自动计算机)被研制出来。这一伟大产品被认为是专为科研工作而设计的，因此对企业级商业市场毫无兴趣
1950年左右，UNIVAC的公司市场调研结论：到2000年，电脑的销售量将达到1000台
为什么会出现这样的市场预判？因为它是基于自己的价值网做的预判，而UNIVAC的公司的价值网就是为顶级科研服务，从这个角度而言，他并没有错
IBM和其他早期的美国计算机一样，也是专门为科研设计的。但是不同的是，IBM积极拥抱了企业对计算机的强烈需求。它其实用的就是UNIVAC的技术，但是为会计工作做了优化，所以IBM公司叫国际商业机器公司，靠着服务会计起家
10年以后，UNIVAC仍然拥有当时最先进的计算机。但是，IBM却几乎拥有了整个计算机市场
因为大家选择了不同的价值网，你可以认为IBM颠覆式创新，颠覆了UNIVAC的市场。UNIVAC的价值网在科研，而IBM公司的价值网在商业企业
80年代，有句话说，“任何公司向IBM业已占据的领先地位直接发起挑战都无望获得成功。”
然而PC出现了，苹果电脑诞生了，联想诞生了
后来的故事，就是我自己亲身经历的故事了，中国出了联想。1997年联想电脑在中国市场打败IBM、惠普、康柏位列中国市场占有率第一的时候，乔布斯刚返回苹果不久
2004年，联想收购了IBM的PC业务，成为了全球PC的老大
IBM曾经是神一般的存在，而PC行业皇冠上的明珠ThinkPad，被联想摘下了
苹果手机现在是手机行业皇冠上的明珠，如果有一天，小米把iPhone买了，一举成为全球手机行业老大，那成就和2004年联想收购了IBM的PC业务是类似的
2004年，联想的杨元庆做到这件事的时候，只有40岁，雷军是40岁才刚刚创办了小米。所以杨元庆在40岁就已经取得了一个较高的成就
但是之后的十几年，他一直被牢牢地锁死在PC的这张价值网里，错过了移动互联网
颠覆式创新与价值网的关系
颠覆式的创新需要在新的价值网上寻找
一个企业的资金流转发生在旧的价值网上，即使这张网哺育了你，但同时这张网也锁定、限制、束缚了你
很多没落的企业，在自己的价值网上依然是优秀的，只是它依附的价值网过时了；那些实现了自己的颠覆式创新的企业，往往搭载在新的价值网上
马化腾说：“也许你什么错都没有，只是老了”。很多没落的企业，也是什么错都没有，只是它的价值网过时了
价值网的三大要素
混沌大学的李善友教授是专门讲颠覆式创新的，他对价值网的解释是：价值网里，至少有三个角色。一是客户，二是对手，三是投资人
这三个核心力量，加上其他千丝万缕的牵制，牢牢地捆住一个大企业
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价值网的第一个要素：客户
为什么IBM没有推出小型计算机？
因为它的客户是大型机构的核算和数据处理部门，不需要小型计算机。他们因为服务客户而错过了另外一个大的增长。IBM没有进入小型机，因为背后的价值网是顾客决定的
企业第一目的是生存，生存必须获取资源，而资源是顾客提供的。客户是我们最重要的资产，但也可能是我们最主要的创新盲区
所以资源分配流程其实不是管理者定义的，而是来自价值网中的客户需求与对手挤压。并不是有技术、有人才就什么都能做
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价值网里的第二个要素：对手
比如，360公司2011年上市，2012年全力以赴做搜索，在这之前却是周鸿祎与李彦宏十一年的缠斗（这在周鸿祎最近出的自传中有提到）
但事实上，其实我们应该警醒。我们会被思维遮蔽，真正缠住你视野的，有时候不是客户，而是你的对手
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价值网里的第三个要素：投资人
因为资本所要求的增长是个魔咒
联想2014年财务报告很漂亮，但是之后股价就大跌，为什么？
因为没有达到分析师预测的增长。股市是一个很丑陋的游戏，增长是一个魔咒，所有企业都丧失在里边，只有10%的企业能够维持良好的增长势头，而只有2%的企业长期超过市场绩效
在资本的增长压力下，大公司很难进入小市场。李彦宏说过，对于百度来讲，低于1%收入比例的市场是不看的
埃隆·马斯克做特斯拉的时候，电动车的销售额占据大型汽车厂商销量的不到1%。所以，大型汽车厂商会因增长魔咒的控制而眼睁睁地放任了特斯拉的崛起
小市场一旦启动指数级的爆发增长，大公司就再也追不上了
所以，什么是颠覆式创新？
颠覆式创新最重要的标准就是，是否开启了一个新的价值网？你是不是到了“新大陆”？
即使它刚一开始很小，不到传统企业的1%
1990年新浪来跟联想谈合作，我们会感到奇怪，当时它显然不如《计算机世界》、《计算机报》，但是它是新的价值网
特拉斯刚启动，不到传统汽车厂商的1%。iPhone一代刚发布，包括微软的鲍尔默在内的整个硅谷，都对它冷嘲热讽
# 组织心智
什么是组织心智？
心理学家肯尼思·克雷克在《解释的性质》中对心智模型的解释是：指深植在人们心中的关于自己、别人、组织及周围世界每个层面的假设、形象和故事，并深受习惯思维、思维定式和已有知识的局限
人有心智模型，它是一种帮助我们理解周围世界的思维结构，能影响人们对外部现实世界的认知与行动
组织的心智模型简称“组织心智”。它是一个组织整体默认的思维方式，它可以包含：使命愿景价值观、规章制度、流程规范、组织架构、创始人的风格、约定的原则等等。组织心智对内是思维模式，对外是价值网络
组织心智也被称作“企业的基因。因为创始人或者决策者的心智模式对企业的组织心智起到了决定性的作用，所以创始人或者决策者的认知边界才是一家企业真正的边界
组织心智难以应对价值网的非连续
非连续是整个社会在发展，整体社会能力升级，新的需求被释放催生新的价值网
iPhone开启了移动互联网，iPhone是第一台智能手机吗？当然不是
诺基亚早就开始了开发智能手机，并且智能心智开发的很好。但是诺基亚对手机的定义是通信产品，iPhone对手机的定义是互联网手机，是移动互联网的终端
看上去是一样的产品，但代表了完全不同的两张价值网
所以，联想从PC到移动互联网叫做遇到了非连续；诺基亚曾经是手机霸主，遇到了苹果也叫遇到了非连续
传统企业在它传统的价值网里依然可以生存，例如联想依然是PC价值网的霸主，但它在新的价值网里却属于边缘企业
所以，很多极其优秀的公司为什么会失败？
因为一个组织的心智模式定下来就真的很难以改变了，像我们的基因一样看不见，却又决定了组织的整体思考方式
组织心智一旦形成，就会自动化运转，很难被改变；一旦遭遇非连续性，就很难自我突破
微软是PC时代的霸主，当时的CEO是比尔·盖茨，2000年左右，微软成为当时全球市值第一的公司
后来，鲍尔默接棒比尔·盖茨当CEO，他还是PC时代的组织心智，他在各种场合下强调：“在微软，没有什么比Windows更重要”
所以，当全球PC市场遭遇极限点时，微软错失了进入移动计算市场和云计算市场的最佳时机
鲍尔默统治下的微软，滋生着一种封闭、傲慢和反协作的企业文化，虽然看不见、摸不着，但这才是微软的主要问题所在
当年联想要做手机的时候，我就知道没戏，因为我了解这家公司的“组织心智”；一系列在这个组织里无比合理的决定，让这家曾经伟大的企业，无法从现有的PC价值网中逃出来
当年如果没有李小龙带领一个独立小团队出去隔离创新，以腾讯当时QQ王者地位的组织心智，也很难再实现微信这样的第二曲线
企业在面临非连续性转折期时，除非将持有原有组织心智的负责人换掉，否则企业没有办法重生
这也是为什么新经济给了很多没背景，只会琢磨用户体验的人机会。他们的机会就是看到新崛起、新展开的价值网
因为如果是一个新的增量市场，意味着这是一个新的价值网。传统老企业，它的组织心智不一样，所以它没有办法和这些人一样去做出反应，因此创业者充满机会
颠覆式创新是屠龙术，是产生新帝国的机会。它一旦开始，就不可逆
所谓风口，本质上是一个新的价值网；重要的是你能不能看到价值网的新旧更替并拥有连接价值网的能力
我们要防止自己被心智模型被固化，或许它能让我们在旧的关系里存活，但只要外界发生变化我们就会难以维持系统平衡。如果想让自己进入新的价值网中，就需要不断发展新的思维与能力
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