引子——粗粗算起来，本人做企业管理咨询也有七八年了，其中做得最多的就是人力资源领域的项目。在业内，人力资源体系三年一小动、五年一大动是惯例，否则企业内团队就会出现惰性，激励作用降低。但慢慢我发现，作为产生激励作用的核心手段——绩效管理的表现往往差强人意，不论采用什么样的模型，怎么折腾都很难达到预期。为什么？
解释任何现象，仅凭感觉是不科学的，让我们回归绩效管理这个概念本身。所谓绩效管理，是指各级管理者和员工为了达到组织目标共同参与的绩效计划制定、绩效辅导沟通、绩效考核评价、绩效结果应用、绩效目标提升的持续循环过程，绩效管理的目的是持续提升个人、部门和组织的绩效。通过概念我们可以看到，绩效管理本质上是一种目标管理的具体应用。理论上，目标管理要发挥激励作用有三个前提：
1.所设目标是可以实现的；
2.目标实现与否的评价标准与过程是被执行人所认可的；
3.目标打成后组织给予的报酬是执行者所需要或期盼的。
看似三个简单的条件，其实在现实中实现难度很大，其关系到绩效指标及目标值设计、绩效管理过程设计及薪酬福利设计等多方面管理内容。而且，目标可实现性、评价公平性及报酬接受度受企业文化，特别是领导风格与团队气质影响较大。这么说，有一些含糊，让我们把理论再往前推一层来看。
正如前文所说绩效管理是目标管理的一种具体应用形式，而目标管理的理论渊源对于熟悉管理学理论脉络的人士来讲是再熟悉不过的，其成熟的理论逻辑来自管理学之父——彼得.德鲁克。德鲁克是维也纳人，但他的主要管理理论与思想脱胎于对美国经济与企业运作的细致观察与思考，比如通用汽车。换而言之，目标管理理论的文化背景是美国。从文化差异的角度来看，美国人个人主义、个人成就动机较强；领导人权威性、个人对集体的服从度较弱。对于管理者的态度，东方人，特别是中国人，更渴盼权威英主带领向前，而非发挥自身能量自我驱动，且对制度的权威感低于对个人的信赖度。
这种文化倾向在落回目标管理，乃至绩效管理的应用中，我们可以发现在中国文化中，“重赏”之下难有“勇夫”。设置具有挑战性的目标在美国可能会激起征服欲，而在中国很难；目标实现标准的衡量和评价过程与标准，不论其表述如何客观、量化与公正，如果对本组织管理层缺乏信任，或者对组织文化的严谨性表示怀疑，都很难达到预期效果；承诺的报酬哪怕内容上与执行人需求一致，但可兑现的信任程度也依赖于对组织的信任。还有两点文化现象对绩效管理效果的影响也是非常显著，一是“枪打出头鸟”、“人言可畏”，也正是这个原因，在日本企业很少见奖励个人的激励计划；二是中国人所讲的“法理无外乎人情”、“做人要留有余地”，严格的绩效管理过程与评价在中国企业内往往会被认为不近人情，哪怕是组织决策也常常会被揣测为个人行为，所以很少有人愿意拿自己的人情做代价换取组织管理行为的有效落地。这也是中国法律、制度、规则难以落地的主要文化缘由。
综上所述，绩效管理在中国企业难以产生“绩效”的一个重要原因就是缺乏文化支撑，而这一点却往往被我们管理者所忽视。在企业中，我们常见的现象是凡是要抓什么事情就挂考核，而到最后的结果发现考核没什么作用，要么认为绩效管理没用，要么认为已经“尽人事”，其他“听天命”。这是一种“懒政”的思维惯式，我们其实有很多工作可做。
首先，正如Inditex集团CEO帕博罗.伊斯拉所说：“在激励员工上，我学着少一点理性，多一点感性。”人力资源管理是企业管理的重中之重，其核心是激励，而激励不仅仅是通过绩效管理一个子系统来解决，需要企业管理多个管理模块协同运作，考验的也不仅仅是管理者的专业与智商，更多的是情商与影响力。特别是在中国企业，建立和维持一个威严但又不失亲和力的领导形象是一切的前提。朝令夕改、喜怒无常、言行不一、拉帮结派、称兄道弟、老好人等等都是大忌。管理者，特别是高层管理者本身价值观与具体行为的一致性对组织文化的稳定性有着最直接的影响。
其次，构建“对事不对人”，“摊开来说亮话”的组织氛围。在中国企业中，很多管理者习惯于用过滤或者保留高层次信息来彰显自身权威，用私人出面抹平事端来体现个人影响力，用开绿灯来表示对某人、某事的关照或者本人的随和。熟不知，这样的行为本质上是用组织利益博取个人利益，对企业管理的严肃性损害巨大。怀疑来自隐瞒，不信任来自不公平，反应过度来自不常见。如果如区域链原理一样，在企业内保持信息共享；如任正非被重罚一样，“王子犯法与庶民同罪”，我相信组织内的氛围肯定会发生质的变化，我们管理手段的文化土壤也会根本上得以改良。而这些变革不要太依赖制度，员工更看中的是事实与结果。
最后，构建有中国特色的绩效管理与报酬体系，具体设计策略上，有时是借势，有时则是弱化。
第一、形成自我超越的指标体系。中国人喜欢互相攀比，为什么他有我没有？为什么他只要做这么少，我要做这么多？而在具体企业经营中，每个业务单元背后的逻辑与情况不同，发展阶段不同，使命目标不同都会造成具体绩效指标的差异。那么，我们在指标和完成标准的设计上就需强化自我对比与局部目标完成对整体组织目标的贡献，而不是业务单元之间的厮杀。员工个人绩效目标锁定也是如此。
第二、“小步快走”的绩效反馈过程。中国人总体上自我激励的主动性不强，相对倾向短期刺激。大目标、长期目标往往会不了了之或者大打折扣。这就要求我们把大目标切分为细小的里程碑，奖励、惩罚都频繁且及时，完成一项庆祝一次，搞砸一回立竿见影，且尽快观后效。当然，这样的管理方式需要管理者花费更多的心思和耐心，也需要管理者在团队内有足够的权威。
第三，考虑“封妻荫子”式的“面子”报酬手段和“丢脸”重于“丢钱”的惩罚措施。中国人爱面子举世闻名，而且家庭观念重。海底捞的人力资源管理中就有替员工给父母寄钱的一条举措，颇为受到员工欢迎。“封妻荫子”是中国古代激励官员的手段，现代企业管理中完全可以借鉴。比如，开放工厂，或者在重要庆典中让员工家属参与；将奖励员工休假转化为奖励优秀员工子女游学；高层管理者出面宴请、答谢优秀员工父母、配偶等等，这些都会增加员工的荣誉感、自豪感与企业归属感。而惩罚，在管理实践中我们发现，公开批评的效果往往好于“扣考核”，触动性更强。这也是中国政府和企业喜欢公示的原因所在，但遗憾的是，负面公示时具体惩罚的原因往往不够具体，造成损失等等往往泛泛而谈，难以起到有针对性的负激励作用。
当然，还有更多的管理手段有待开发，结合新时代员工的具体情况，还有很多特点有待洞察和利用。
以上仅仅是我作为管理研究人员的一点粗浅思考，以期给各位一线管理者一点启发。更多、更可实操的观点与手段，我们在具体项目中结合具体企业实际还会有更多的开发与实践。
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