2014年取得pmp证书，后面一直在做不同类型的项目，做到最后有些回归项目的本质，提炼出一套快速上手项目的方法。后面又用项目管理的方法去做战略、运营、售后等岗位。在2017年帮助团队小伙伴理解pmp，把书上的知识用日常工作结合，当时再次阅读pmp就感觉，pmbok真是个宝典啊，遇到的问题和总结的方法，在书中都有相对应的内容，真正体会到为什么处处可以看到事业环境因素和组织过程资产，深刻的理解他的重要性。
2个月前，团队小伙伴还说我很有套路，很有方法论，但实际上我那只能说是做得多了，项目管理方法已经成为一种本能，项目过程不再需要查阅以往资料，根据项目情况定制输出内容和工具。很难系统的体系化的去讲述反法伦，只能做到交给我任何事情都可以用项目管理方法快速搞定。一直以来想但没有实施，重新学习一遍pmp。直到与原来培训机构老师交流，赠送了我一本pmbok6，曾经看到恶心，看不下去，为了考试通过才翻阅了几遍，到现在格外亲切的一本宝典，让我真的想踏实再回炉一遍。
感谢慧祥天地唐老师再次给我学习的动力和宝贵的资料，我会好好使用这本书。书中理论知识与我多年项目经验结合，用通俗易懂的语言和项目尽可能的表述清楚（其实高深的不会说，只会说大白话）。也有对于书中内容有异议的看法和具体案例。
引论中的几个难懂的词汇，项目管理实践、原则、过程、工具和技术；知识、机能、工具和技术；过程、输入、工具、技术、输出和生命周期阶段的恰当组合；时间、技术、程序和规则所组成的体系；方法论、政策、程序、规则、工具、技术和生命周期阶段的基础。一碰到这些大词我就头疼，感觉说的都对，但就是不能生动的理解是什么。工作中遇到过很多体系、方法论非常强的人，每次开完会或听他们讲完话，两种感觉，什么都对，但会后想想还是不知道怎么干；还有就是完全听不懂在说什么，因为根本就没有可实操性。往往这些好点是出脑子，差点是出嘴的，并不具体去做实际工作。后面逐一把提到的这些内容用项目案例去解释一下。
项目经理开始致力于将项目管理确立为一种职业，其中一个方面就是对知识体系的内容，即项目管理达成一致意见。项目管理是否可以作为一个职业，这个有些不同意见。经历过十几年前以项目经理为核心的交付型项目，到现在项目经理更多是组织、协调、沟通的角色。很多人都觉得项目经理是必要的，但往往不是重要的，被定义为打杂的。
经历过很有意思的一件事儿，由于公司组织架构调整，一个部门裁撤，由于公司的仁义，给每个人找出路。可以根据自己人脉情况，自己去找坑，也可以被定向安排部门面试，被“相中”。实在不行还有兜底部门接着。我作为PMO面试了8个人，其中还有几个做过项目管理工作，最终只被1名小同学选中，大家普遍对PMO的理解就是打杂的，原来做过PMO的人也以想学习业务为由，去了其他部门。这里说的PMO就是项目经理，因为PM这个称谓已经被产品经理给抢注了。
我认为项目管理应该是一种能力，而不是个岗位，每个人都应该具备这种能力，除非只需要被安排做自己本职工作，也不需要与其他人员协作，并且甘愿一直做这个事。大型的、复杂的、涉及部门和人员较多的项目，确实也需要项目经理这个岗位，来去负责项目。但是否真正做到管控整个项目，与个人能力有非常大的关系。所以我建议，刚毕业或者毕业没几年的，不适合做项目经理，就算是有前辈带，也要找个自己感兴趣的岗位，先去做一段时间，培养某一项专业技能。我也不是上来就做项目经理，也是经过几年的代码，写的足够好才能做项目经理。我记得人人都是产品经理这本书，就把项目管理作为一种技能来讲。
“良好实践”指在项目过程中使用这些知识、技能、工具和技术，能够达成预期的商业价值和成果，提高项目成功的可能性。项目管理职能是提高项目成功的可能性。为什么？因为项目中的具体工作都是相关岗位的人来做，项目经理的更多是项目管理工作，曾经有个同事说项目经理日常工作为7分沟通，3分写文档，计划、风险、问题、汇报材料等。这里不包括项目型公司或交付型项目，项目经理即项目负责人，这种情况可能什么都需要做，比如起草合同。
更详细地说明了核心概念、新兴趋势、剪裁项目管理过程时应考虑的因素。pmbok更像是一个工具书，遇到问题里面可以找到方法，具体执行项目肯定不能都用到，需要根据项目特点进行剪裁，希望后面可以给我惊喜，真的可以知道如何剪裁。
两个小时多小时，才到第三页，真是习读经典，希望自己可以坚持下去，把700多页的书读完，并有相应输出，输出能力可以说是项目经理最重要的技能了。以后有机会谈谈为什么。
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