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早上一出门，被车上一张违停罚单，破坏了好好的一天上班心情。强忍住想问候对方祖宗的冲动，撕下罚单，咬牙切齿在心底里给了交警叔叔7点就上岗工作的敬业精神32个赞。
到了单位，业务群里面，又开始被各种@，一会是这个用户投诉了要尽快处理，一会是那个用户要求撤单；过会这个人跑过来问昨天的订单怎怎回事，那个人跑过来开始第N遍询问没有宽带账号的用户该怎么受理......
其实，本不想吐槽工作流程上的内耗，但的确由于某些人为因素，导致了我们科室童鞋们的工作精力被严重牵扯。
昨天，负责宽推的同事，放下了手里大量紧急的设计工作，就为了一个订单受理错误，来来回回协调，消耗了一上午时间，然后就毫无悬念的被累及加班。而对方科室早早就没了人影，下午有退费单处理时，完全没有人回应。
诸如此类的事情发生过很多回，让咱科室负责任的老实小伙伴们慢慢也有了不满情绪。
所以，今天当这样情况再次出现时，大家都有点怒了。
作为主管的我，自然不能再坐视不理，于是我在业务群内当着所有人面，直接@了对方科室主管，直言要求他参与工作跟进，不能再当甩手掌柜。至少自己科室内部的人员工作间的协调交接，他得参与吧，让别科室的人夹在中间，跨科室去协调他手底下的具体人员工作，算个什么事。
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这件事给我最大的感受是无语加无奈，感觉工作上的好人真不能做。
从去年底的机构调整，我们并入这个部门不过4个月。从内心讲，和气为大，我并不想引发什么冲突，尤其为工作上的事。虽然刚来时已有耳闻这里的做事风气是喜欢推事，但想着，通过宽推开展支付类产品的销售，是作为整个部门今年重点工作任务，由于是初步尝试，大家都还不清楚各个环节中会出现怎样的状况，我们该以把事情做好为前提，再去摸索最优的工作流程。基于这个考虑，所以部门间一些衔接性的工作，我们能担就先担着了。可没想这一担，就理所当然都成了我们的事，有什么问题，不找自个主管，一股脑全找我们。小伙伴们心里不舒服，却也不好拉下脸生硬拒绝。而领导侧，都只会关注我们份内工作的推进成效，他不会清楚、也不会去管到具体部门间怎么扭转和衔接。而我自然也不能单为这些小事，去要领导出面协调。
所以感觉有点吃哑亏，很多额外工作量，我们耗费了大量精力，却各方面都没落下好。
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出现这种令人不痛快的局面，究竟是哪个地方出了问题？
为了大致弄清缘由，我用框图简单罗列了当前部门内科室之间的职责分工和工作扭转流程（如图）
科室工作职责分工示意图
营销策划室（工作前台）：负责用户数据的提取精分，根据产品营销任务，筛选目标客户，交给网络销售室安排推送任务，并对每批任务推送成功量统计分析，及时调整推送目标用户策略；
我们，网络销售室（工作中台），负责所有空中渠道（宽推、短推、微信公众号、官方微博）的产品推送工作，包括所有用户界面的营销脚本设计、推送计划安排、协调和跟踪网维推送过程执行。
业务支撑室（工作后台），负责部分业务的受理发货，投诉处理、用户到账勾兑及撤单受理及退款。
（注：上图红色标注的框和文字部分，目前是由我们科室每天在进行操作）
其实，从分工上看，科室的工作界面还是基本清晰的，只要各部门各司其职、各司其责，基本不会有太大问题。但遗憾的是，任何事情一旦牵入了太多人为因素，就会出现问题，因为每个人对工作职责的理解和愿意付诸的责任心，是不一样的。
由图可知，混乱的根结问题是在业务支撑室内。由于受理人员和投诉人员都是轮值制，但却没有明确的交接班制度，而应该他们部门内部闭环的一些工作（标红部分），却是由我们科室的人员在代为处理，这样一来，无形中增加了流程的迂回，而且在迂回过程中，他们当天值班人员还对头一天的受理情况及遗留问题一概不知，导致我们在提取完当天订单后，不仅要反复去解释和跟踪之前受理订单，还得去协调他们不同班组、不同工作内容的人员对接，避免由人员变换导致受理遗漏。
综上所述，当前工作流程概括起来，存在以下几点问题：
1、业务支撑室主管，没有尽到协调和监管本科室人员工作的职责；
2、业务支撑室缺乏严谨的工作交接制度，如填写交接班日志；
3、我们科室与业务支撑室之前，缺乏经领导确认的清晰工作界面划分；
4、科室之间的工作流程，存在冗余，亟待优化。
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为避免这种局面持续恶化，针对以上几点问题，将从以下两个方面进行改善：
1、正面沟通业务支撑室主管，传递我们科室意见：建议他跟踪每日的受理和投诉工单情况，及时协调人员处理，并自行做好本科室内部的制度管理，指定固定的部门间的对接专人，由专人负责汇总、跟踪和跨部门的协调，同时做到科室内部流程闭环；
2、根据前期运作的问题和经验，由我们科室拟写正式的对接规范流程文档，并画出流程图，一式三份，呈交部门领导明确签字，三个科室主管签字，一式三份交由各科室留存，今后严格遵照执行。
下午拼命赶出来的流程初稿
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