在星巴克，经常可以发现这样的一番景象：白领们点了咖啡坐下，或是敲击键盘，或是三三两两地讨论业务。在这个空间里，人们与其说是在喝咖啡，倒不如说是在体验一种商务范儿。
这种认知来自星巴克创始人霍华德·舒尔茨的构想：咖啡馆应该是工作和家庭之外的“第三空间”，这一概念主要指代承载了情感的社交场所。
伴随星巴克入华，“第三空间”概念在各类线下业态萌发，捧红了基于空间的体验式消费。
一组数据或许能佐证这种火爆：美妆集合店HARMAY话梅，靠着沉浸式体验，单店估值已接近10亿元；主打社交空间的小酒馆海伦斯，只拿了一轮融资就上了市，更宣称要在2023年前开出2000家门店；奈雪也在通过奈雪酒屋BlaBlaBar、PRO茶饮店等不同形态，打造茶饮品牌的社交空间文化。
最近，星巴克也推出了“第三空间”新物种——“1971客厅”。在美团和大众点评App上，用户可以先体验“咖啡有个局”和“客厅开个会”两种服务。前者聚焦三五好友的小聚，后者则是面向商务会议或社群聚会。
比起Wework这种工位租赁，星巴克显然更懂如何搞气氛。在聚会中，用户可以和明星咖啡师学习制作咖啡；而开会也不再严肃，可以由一场咖啡品鉴开始，甜点美食结束。这种创新可谓是开了“空间零售”的先河。
本文将聚焦三个问题：
1. 为什么线下业态都在做空间？
2. “空间零售”是什么生意？
3. 线下业态连锁扩张的命门是什么？
想看空间是否吸引人，一个标准就是有没有专属“气氛组”。像星巴克的气氛组，甚至成了一个梗。
如今，聪明的线下业态都在做“空间”——从单纯售卖商品，到强调空间提供的附加价值。通过提供社交属性或打卡氛围，增强用户的消费心智。
为什么线下业态都开始做空间了？虽然所处细分市场不同，却有相似的共性。
其一，在需求端，中国20-34岁人口占比已超20%，年轻消费群体已经成为主力。特别是Z时代消费者的崛起，他们拥有强社交需求，重视线下体验，是“第三空间”的目标人群。像小酒馆的顾客中，有61.5%都是为了社交，朋友是最重要的喝酒对象[1]。
其二，消费市场规模扩大，到店式消费复苏。据国家统计局数据，2021年社会消费品零售总额44.1万亿元，同比增长12.5%；而餐饮业收入同比增长18.6%，回暖的数据给了线下业态做空间的信心。
其三，伴随互联网红利期的消退，资本开始寻求投资新标的，以餐饮为代表的线下业态受到关注。在资本助推下，从前被视为投入高、扩张慢的线下业态迎来一波繁荣。
在“第三空间”的新秀中，不乏海伦斯、文和友这样的品牌，而它们的共性，都在于把空间玩出了花样。
作为中国最大的连锁小酒馆，海伦斯素有“夜间星巴克”之称。虽然一个在白天卖咖啡，一个在晚上卖啤酒，但共同点是门店作为空间都有附加意义——对星巴克来说是商务人士会客间，对海伦斯而言是年轻人的交友场。
为了把门店打造成年轻人的聚会空间，海伦斯在“空间”上做足了工夫。
从在门口排队起，海伦斯就提供了休息区和免费畅饮的啤酒。入座后，不到10元的单瓶啤酒，让人直呼“便宜到喝多少都不心疼”。等到酒意正酣、人声鼎沸，店内音乐会自动调整到合适的分贝，让朋友间可以舒服地聊天，不像夜店输出全靠吼。
体贴的空间设计，加上高性价比的酒水，淡化了消费者的其他社会属性，让用户感到放松自在[1]。以一杯低价啤酒作为入场券，可比动辄几百的KTV更适合正餐后小聚。充满社交的情感连接的空间，有效提升了用户粘性。
而超级网红文和友，则把空间打造成了独特的怀旧打卡景点。去年4月，超级文和友深圳首店开业当天，放号5小时，排队竟排到5万号，拥挤程度堪比春运。
文和友的魅力，在于超越了大食代式的传统集合店，通过商家筛选、复古装修、网红引流的方式，创造了种草打卡的消费心智。换句话说，你享受的不是小吃，而是独属于当地的情怀体验。
在招商方面，文和友80%的店铺是餐饮，又以小吃快餐为主，这保证了较高的翻台率和人流量。文和友的日翻台率最高达10次/天，而海底捞最好时候才5次/天[2]。文和友还倾向老字号、非连锁的店铺，以此保证消费体验的稀缺性。
虽然都是做快餐，但大食代只是食堂，文和友却做成了复古老街区。空间里的霓虹灯、复古招牌，充满地域风情的小摊，比食物更诱人。在上万篇文和友打卡攻略中，除了美食，更多人是在在晒复古摄影大片。
这一套基于空间的玩法，给文和友带来了火爆人气，也在餐饮集合店中做出了独特的品牌效应。
由此可见，成功的线下业态都在通过做空间，提供独特的体验式消费。而作为“第三空间”的布道者，星巴克在做“空间”上的生意已经更进一步。
随着“第三空间”在不同业态的演化，线下业态被注入了情感和文化属性。而做空间也不仅利好体验式消费，有企业已经更进一步，把空间重塑成标准化的服务，做到了“空间零售”。
星巴克近日推出的“1971客厅”，就是“空间零售”的典型案例。以前人们消遣咖啡，感受咖啡文化衍生出的人文寓意，现在可以消遣“空间”，在星巴克门店体验主题聚会、亲子派对等多种服务。
星巴克之所以推出空间零售新物种，其一是为了开辟第二增长曲线，其二是增强消费心智，实现用户破圈。
首先是咖啡赛道的内卷，让星巴克急需业务“破圈”。在与瑞幸咖啡遭遇战后，星巴克又面临着本土两派咖啡新秀的冲击：一波是以Seesaw、Manner为代表的本土精品咖啡；另一波是以三顿半、永璞咖啡为代表的速溶咖啡阵营。被资本追捧的新秀，与开始回血的瑞幸，都在抢食整个咖啡市场。
星巴克此前上海烘焙工坊、“向绿工坊”的空间尝试，还聚焦在产品层面。现在，“1971客厅”已经升级成“空间零售”，探索咖啡赛道外的第二曲线。
其次是为了增强品牌认知，实现人群破圈。星巴克一直具备白领商务范，而“1971客厅”不仅强化了这种认知，更通过亲子活动、主题聚会带来了更多元活泼的体验。星巴克的氛围组不仅属于白领，还属于想聚会的同学，想过生日的家人。
不过，线下业态想做大规模并不容易，一是离不开数字化的辅助，二是离不开标准化的要求。数字化是标准化的手段，而标准化是连锁品牌扩张的前提。
星巴克就通过数字化工具，提升了经营效率，也促进了复购。
在获客方面，星巴克借助本地生活平台的流量，辐射更广用户。星巴克啡快与专星送接入美团等本地生活平台，以及平台基于地理位置和门店特色的智能推荐，扩大了服务半径，提升了门店的坪效。
在经营层面，星巴克的会员系统也与美团到店和到家两大场景全面打通，用户通过外卖下单和到店消费，都可享受同等会员权益。
而在做标准化方面，星巴克分为两个阶段——以前是产品的标准化，即保证咖啡及烘焙的口味与品质；而空间服务的标准化则是个新课题。不过，聪明的企业会借助工具，不重复造轮子。
在“1971客厅”项目上，星巴克就借助了美团的数字化“轮子”。具体而言，就是美团基于超级门店能力，帮助星巴克完成空间零售的数字化呈现与标准化展示。
当商家入驻美团或大众点评App后，就会形成映射线下这一门店物理信息的线上门店。门店信息的线上化，只是数字化的初级阶段。而超级门店是基于单一门店的呈现和运营逻辑，通过更深入的数字化，把线下空间服务做成标准化的线上映射。
空间服务比较非标，星巴克全国的5000余家门店，在特色产品、明星咖啡师和顾客社群上不尽相同，而空间服务既要通过某类场景主题的标准化来保证品控，又要做出每家门店自己的空间特色。
像“1971客厅”首期上线的场景“咖啡有个局”，流程和服务由星巴克来标准化设定，专门培训咖啡师与店员，每家门店的空间各具特色。
借助美团超级门店能力，星巴克可以在不同的门店呈现不同的“咖啡有个局”，其内核服务都是标准化，未来还可根据门店特色定制呈现不同主题——比如宠物派对、手语课堂等等。
但美团超级门店的能力不止于空间服务的线上化呈现，包括交易履约、会员体系、主题活动、特色菜品空间等，终局是将线下所有服务体验完整而一致地在线上进行呈现。
等到2022年底，在美团App的星巴克线上门店，消费者能用专星送和啡快点单，也能查看门店活动日历、在“1971客厅”预订空间，预约明星咖啡师等等。
无论是“1971客厅”的创新业态，还是星巴克的连锁扩张，都要靠数字化和标准化来触达消费者。而星巴克的发展路径，也是国内万千餐饮品牌发展的一个缩影。
中餐拥有多元的菜系、复杂的烹饪与悠久的文化，这让老百姓享了口福，却带来餐饮业连锁扩张的难题。中餐的非标与复杂可谓是关山难越，即便单店能盈利，但单店天花板有限，连锁化扩张也很难推进。
然而近年来，餐饮连锁扩张的步伐却在加快。数据显示，从2018年到2020年，万店以上规模的餐饮连锁门店数量在总数中的占比从0.7%增长到1.4%，仅三年时间占比翻倍。而中国的餐饮连锁化率，也在三年间从12.8%提升到15%。
虽然只是数字上的小进展，但放在收入规模4.7万亿的餐饮业态中，已经是非常可观的成绩[3]。而连锁扩张的加速，离不开数字化与标准化浪潮的推动，这两者构成了线下业态扩张的命门。
数字化已经润物细无声地融入了线下业态，顾客端的扫码点餐、移动支付、外卖配送，商家端的餐饮SaaS系统、库存管理和会员体系等，都是数字化的体现。它通过更精细、更高效的管理，提高了企业的经营效率，构成了品牌连锁扩张的核心基建。
例如，一个典型的海伦斯门店有300-500平米，却只有10名左右店员，高峰期每个店员可能要服务20位顾客。这样的人效在餐饮业几乎是不可能的，而海伦斯靠自研的“数字化系统”实现了[1] 。
这套数字化系统，能及时提醒店员补货或商品临期，也会提醒给音乐播放器充电。甚至上述店内音乐的自行调整音量，也是因为这套系统。
再看标准化，为什么说它是连锁扩张的命门？
举例来说，由于标准化程度高，小吃快餐品类连锁扩张的节奏最快。像最先迈入万店阵营的，就是正新鸡排、绝味鸭脖和蜜雪冰城等加盟连锁店。去年兰州拉面等新餐饮被资本疯抢，也是因为在产品和服务上实现了标准化。
标准化可分为两种维度：一种是商品的标准化，另一种是服务的标准化。相较之下，服务的标准化更难达成。
像货拉拉这种搬家服务，在搬运中要考虑楼层、家具拆装，易碎物品等，环节多步骤杂，很难设定标准。而搬家服务的要价又充满弹性，“坐地起价”的事例引来不少诟病。
而贝壳找房之所以能在房产中介建立壁垒，原因之一就是做到了中介服务的标准化。通过一整套培训、考核与奖惩机制，解决了交易的不信任。但这一过程耗时长、培训成本也高。
对于产品的标准化，餐饮企业已有应对。像兰州拉面比黄焖鸡连锁扩张快，就是因为前者依靠标准化中央厨房，而后者依赖有经验的厨师。
厨师视经验不同总有翻车的时候。但拉面通过合理分工，在中央厨房预制汤底和汤头，把门店现做压缩到最快1分钟。这种标准化流程，最大程度保证了品控，更提升了效率[4] 。
而在服务的标准化上，新老玩家都有自己的杀手锏。
像以服务著称的海底捞，即便是扩店到上千家，依然保持了“社交牛逼症”般的服务标准。这主要是通过师徒制和利益绑定来实现——师徒制能帮助员工迅速成长，而和公司的利益绑定则激发了员工的积极性[5] 。
而星巴克“1971客厅”的创新项目，则是根据主题场景定制服务流程，配套空间和产品，探索另一种标准化服务的可能性。又借力美团超级门店能力，通过“中心部署+门店差异化运营”，既保证了服务标准化品质，又保证了单个门店的创新活力。
传统模式下，连锁拓店可谓是筚路蓝缕。而新时代下，懂得做数字化、标准化的连锁品牌，才能走地更长远。
近两年，低迷的线下业态迎来一波集体“文艺复兴”：烘焙坊、咖啡馆、小酒馆、美妆集合店开始热闹起来。
以前热衷网恋和网购的人们，开始走出家门，注重线下的社交和消费体验。因此，线下沉浸式角色扮演成了相亲和处CP的世纪佳缘，小酒馆里坐满了许久未见的好友，美妆集合店里挤满了爱漂亮的都市丽人。
日本消费观察大师三浦展在《第四消费时代》中就描写过这种趋势。在第三消费时代，人们追求个性化消费和享乐主义，崇尚时尚和奢侈品牌。但随着消费欲望的满足，人们的物欲开始减退，开始注重购物体验、人性化的服务和产品功能，由此也就步入了第四消费时代。
在此阶段中，人们追求的从商品转向消费体验，空间是最好的承载。
借助数字化和标准化手段，“第三空间”的故事还很长。而星巴克“1971客厅”式的探索，可以视为“空间零售”崛起的先声。
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