【课程背景】
管理者对于组织的生存与发展至关重要，管理者往往被看作组织成长、变革和再生最重要的关键因素之一。
但是仅仅学习“管理者应该拥有哪些行为”、“为什么要拥有某些管理者素质”的知识根本无法有效提升团队的管理者，只有通过基于行动学习的培养模式，让高管团队在迎接挑战的经历实践中，才能真正领悟管理者的知识，将知识转化成为日常的工作行为。
行动学习不同于传统培训方式，它通过引导催化、团队列名、头脑风暴、世界咖啡等工具方法，以工作中的实际问题为学习的主题，整合团队的智慧和激发大家的潜能，针对问题制定有效的对策和实施方案，并落实到实际工作中。
只有将管理者培养内容紧密结合行动学习流程，才能打造一批”知行合一、持续超越“，符合组织战略需要的管理者梯队。
【课程特点】
将培训内容和实际工作充分结合，激发学员的潜能，形成共同的创造性成果，从而实现学习和实际工作不是两张皮，在学习的过程中实现培训和解决工作问题的双重效果。
【授课特色】
实战性：运用行动学习法，现场针对学员的实际问题，给出对策。
互动性：以学员为中心，综合运用各种培训方式方法，做中学、学中做。
【授课方式】
讲授、小组讨论、案例分析、情景模拟、团队列名、头脑风暴、深度访谈、游戏、团队共创等
课程大纲：
课程导入
1. 介绍课程目的
2.【分组讨论】：将全班分成每组不超过8个人的若干个小组，要求各个小组讨论问题并汇报讨论结果。
研讨问题：优秀的管理者是什么样的?管理者如何才能有效进行领导?
第一部分管理者的本质和管理者的角色认知
[if !supportLists]1. [endif]管理者的本质
[if !supportLists]Ø [endif]特质法：管理者必须是怎样的？
[if !supportLists]Ø [endif]情景法：管理者必须知道什么？
[if !supportLists]Ø [endif]职能法：管理者必须做什么？
[if !supportLists]2. [endif]管理者的角色认知与管理者的行为风格
[if !supportLists]Ø [endif]新型领导的角色转变
[if !supportLists]Ø [endif]领导风格测试
[if !supportLists]Ø [endif]【练习测试】：您是什么样的管理者？
[if !supportLists]3. [endif]胜任领导工作的三个转变
[if !supportLists]Ø [endif]角色转变：从关注个人贡献到关注他人贡献
[if !supportLists]Ø [endif]技能转变：从业务技能为主到建立信任工作关系
[if !supportLists]Ø [endif]心态转变：从直接控制到间接控制的欲望和成就感
[if !supportLists]4. [endif]【行动训练】：通过领导工作实践练习，让学员深刻领悟领导职能。
[if !supportLists]Ø [endif]任务：要求管理者带领一个团队用木板将团队成员成功地运送到河的对岸
[if !supportLists]Ø [endif]练习开始之前，组成小组，分配角色，分别介绍情况，向担任观察员的学员介绍如何填写观察表。
[if !supportLists]Ø [endif]练习正式开始，活动必须在规定时间内完成。考察观察员分辨领导职能的能力是行动练习的关键部分。
[if !supportLists]Ø [endif]练习结束时，要求观察员以事实为依据回答问题:“任务实现了吗?”、“如果没有，为什么?”、“这里本来应该应用哪种职能?”、“干了什么?干得怎样?忽略了什么?”、“三个领域的需要是否都得到了充分的满足?”等等。
[if !supportLists]Ø [endif]通过询问小组其他成员的感受和管理者自评的方法，使学员对领导工作的认识更加全面准确。
[if !supportLists]Ø [endif]最后导师对领导工作的经验教训进行总结。
第二部分沟通力：沟通创造融合
[if !supportLists]1. [endif]沟通是管理者必备技能
[if !supportLists]2. [endif]沟通核心技术之精确表达
[if !supportLists]3. [endif]沟通核心技术之设身处地的倾听
[if !supportLists]4. [endif]沟通核心技术之运用非语言沟通
[if !supportLists]5. [endif]如何通过沟通创造融合力
[if !supportLists]6. [endif]【行动训练】：通过领导工作实践练习，让学员提升沟通力，掌握提高融合力的促动技术-聚焦式会话法
[if !supportLists]Ø [endif]任务：管理者必须在20分钟内，说服成员接受方案。
[if !supportLists]Ø [endif]练习开始之前，组成小组，分配角色：管理者、人事经理、计划经理、生产经理和工会代表。
[if !supportLists]Ø [endif]练习正式开始，各个角色的追求各不相同，管理者必须想办法协调他们的需要。观察员在练习过程中把有关领导职能的证据记录在观察表上。
[if !supportLists]Ø [endif]练习结束时在导师帮助下评价领导工作。
[if !supportLists]Ø [endif]导师在总结时应阐明:管理者必须识别班子成员各不相同的需要，并想办法把它们综合起来，这样才能够维护群体团结，并成功地完成任务。
第三部分目标力：愿景唤起专注
[if !supportLists]1. [endif]组织如何实现“人心齐泰山移”？
[if !supportLists]2. [endif]从愿景到目标
[if !supportLists]3. [endif]目标设定的原则与方法
[if !supportLists]4. [endif]如何配合上级制定目标
[if !supportLists]5. [endif]如何帮助下属建立目标
[if !supportLists]Ø [endif]设定目标的注意点
[if !supportLists]Ø [endif]目标设定练习
[if !supportLists]Ø [endif]分组练习：目标分解操练
[if !supportLists]Ø [endif]如何应对下属对目标的抵制
[if !supportLists]6. [endif]有效达成目标共识的促动技术——团队共创
[if !supportLists]Ø [endif]【行动训练】：团队共创演练，掌握有效达成目标共识的促动技术，通过团队共创使利益攸关的不同个体达成共识。
[if !supportLists]7. [endif]目标的监督与控制
[if !supportLists]8. [endif]【行动训练】：通过领导工作实践练习，提升学员掌控力。
[if !supportLists]Ø [endif]任务：管理者带领团队又快又准确地完成数字传递任务。
[if !supportLists]Ø [endif]练习开始之前，组成小组。
[if !supportLists]Ø [endif]练习正式开始，管理者必须想办法让成员接受规则，迅速按照规则完成任务。观察员在练习过程中把有关领导职能的证据记录在观察表上。
[if !supportLists]Ø [endif]练习结束时在导师帮助下评价领导工作。
第四部分发展力：教导带来长青
[if !supportLists]1. [endif]做教练式的领导
[if !supportLists]2. [endif]有效授权的原则
[if !supportLists]3. [endif]有效授权的方略
[if !supportLists]4. [endif]通过辅导实现授权
[if !supportLists]Ø [endif]领导作为教练角色的工作内容
[if !supportLists]Ø [endif]辅导与授权的工作流程
[if !supportLists]5. [endif]提高参与度的促动技术——团队列名法
[if !supportLists]6. [endif]【行动训练】：通过训练，让学员掌握辅导下属的技巧
[if !supportLists]Ø [endif]任务：管理者如何发挥下属的智慧与能力
[if !supportLists]Ø [endif]练习开始之前，组成小组。
[if !supportLists]Ø [endif]练习正式开始，通过团队列名法的规则让每个人都参与决策。
[if !supportLists]Ø [endif]练习结束时在导师帮助下评价领导工作。
第五部分点燃力：激励提升绩效
[if !supportLists]1. [endif]激励的原理
[if !supportLists]Ø [endif]刺激—需求—行动
[if !supportLists]Ø [endif]激励关键：即时性
[if !supportLists]Ø [endif]激励策略：创造感动、制造危机
[if !supportLists]Ø [endif]迫使进化：没有紧迫感、就没有行动
[if !supportLists]2. [endif]聚焦绩效，开发员工
[if !supportLists]3. [endif]不同层次员工的不同需求
[if !supportLists]4. [endif]工作中激励的六种方式
[if !supportLists]Ø [endif]【行动训练】：通过角色扮演，帮助学员理解人们的工作动机。然后开始讨论如果管理者要满足每个成员的需要，他该如何行动？
[if !supportLists]Ø [endif]练习结束时在导师帮助下评价管理者如何响应个人需求。
第六部分打造高绩效团队
[if !supportLists]1. [endif]团队为什么如此流行？
[if !supportLists]Ø [endif]团队对组织的益处
[if !supportLists]Ø [endif]团队对个体的影响
[if !supportLists]Ø [endif]游戏：迷失丛林
[if !supportLists]2. [endif]认识团队中的角色
[if !supportLists]3. [endif]培育团队精神
[if !supportLists]Ø [endif]团队凝聚力培养
[if !supportLists]Ø [endif]合作气氛的营造
[if !supportLists]Ø [endif]团队士气的提升
[if !supportLists]4. [endif]团队冲突的处理
[if !supportLists]5. [endif]团队决策
[if !supportLists]Ø [endif]游戏：沙漠逃生
[if !supportLists]Ø [endif]群体与个人决策的优劣比较
[if !supportLists]Ø [endif]影响群体决策的因素
[if !supportLists]Ø [endif]团队决策的方法
[if !supportLists]6. [endif]【行动训练】：通过情景模拟，帮助学员掌握为了实现目标，管理者应如何根据情景的要求，决定满足任务、团队、个人这三种需求的优先顺序，快速做出决策。
[if !supportLists]Ø [endif]放映战争情景的电影，使学员观察相互对立的领导类型，分辨在特定的领导环境下所必须采取的行动。
[if !supportLists]Ø [endif]在电影的第一部分，轰炸机分队的领导因失败而被撤职，并任命一位新领导。学员分析第一位领导失败的原因。
[if !supportLists]Ø [endif]在电影第二部分放映之前，导师请学员回答:“新领导应该怎样才能挽回败局?”并询问为什么做出这种决策。
[if !supportLists]Ø [endif]放完电影第二部分之后，则把这种决定同电影中的决策进行比较，如有不同，则讨论其含义。
总结制定行动计划
[if !supportLists]1. [endif]课程总结
[if !supportLists]2. [endif]【制定行动计划】：各小组花30分钟时间讨论每位学员重返工作后准备采取的行动，各小组长要确保每位学员都得到帮助，使他认识到为了改善管理者应该采取哪些行动。
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