降低库存是我们供应链从业者永远的痛，尤其是在客户强大到可以“强奸”你的时候，更是有求必应，即使无求，也必需洗好澡那里候着。这也给好多小伙伴的不作为提供了完美的借口，高库存都是客户惹的祸，和我没有任何关系，这样就可以“躺”在库存上，来个“高”枕无忧。殊不知，今天的“不作为”，一定会有明天的“乱作为”，以及后天的“无所谓”，因为高库存掩盖了大量的管理问题和改善机会，如果我们对此熟视无睹，视而不见，这样的企业离关门就不远了。
诚然，强势地位客户以及他们的需求我们无法改变，但是我们不妨先问自己以下几个问题：
1. 在你的客户的所有供应商中，你的库存在一个什么水平？如果您不是第一的话，我相信我们还有改善的空间。
2. 你对客户的需求怎么处理的？比方说预测的变化，你们会多快以什么样的方式沟通到你的上游供应商？
3.你怎么识别客户的真正需求，怎么区分他想要的还是他需要的？哪些是客户承诺的？哪些是客户会承担责任的，哪些是客户说的，哪些是客户“写”的（在合同中）有规定，因为能保障你的权益，最后能付你钱是合同，而不是某个人或者某个组织，因为合同才是你真的的客户。
我们现在说说具体的小技巧，应该怎样控制库存：
1.供应链的顶层设计
·客户需求的趋势或者模式
·供应商产能和柔性
·根据客户的pull料周期，频率，客户的付款周期和供应商的补货周期，频率，以及你对供应商的付款周期，在结合你有多少的流动资金和你想达到一个什么样的客户服务水平，来预定义一个库存水平，这样日后进行库存控制的一个基准，过高和过低都不是好事，值得一提的是大家不要盲目地追求零库存，零库存的发源地，丰田的库存周转率据说在过去20年内持续降低，因为在客户满意和盈利的面前，其他的所有指标都不会那么重要。
2. 客户数据的分析整理
· 客户能承担责任的预测是多少
· 客户以往的实际需求和他们的预测的差异有多大，对于差额，大家的处理方式是什么？
·客户通常会在多晚调整他们的预测，留给你和你的供应商的响应时间足够吗
·参考过客户上一代的或者类似的产品的需求模式吗？
·关注客户需求的先行指标或者相关的政策吗？
如果以上都没怎么想过，还抱怨库存过高，谁都救不了你哈
3.供应计划数据的分析和整理
·供应商提供的交货期是不是过长，有没有验证过，而且根据不同的需求量和供应商的产能利用情况，其通常是动态的，据了解，大部分这类数据都是拍脑袋产生，别说动态更新了，有的甚至在系统设置的交货天说供应商都不是很清楚，来了订单，供应商救闭着眼睛做了.
·供应商的最小起订量，最小包装量是否合理
.供应商的补货频率是否左右，有没有和其他供应商共享资源的可能
4.ERP
ERP充其量就是一个傻得不能再啥的先行模型，无论多不符合逻辑，它只会按照理想状态下，进行数学运算，根本不会考虑需求和供应的波动，没有一家公司JIT搞得好是因为ERP用的好.。
最后，JIT还是要追求不同目标之间的平衡，否则，就会JIT（just in time) 到 JIT(just in trouble),最后又要回到JIC(just in case)
一
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