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文 | 叶亚平
轮值主编 | 智勇 责编&值班编辑 | 润锦
第 6107 篇深度好文：4436 字 | 12分钟阅读
这届“时间的朋友”跨年演讲，得到并不“好过”。受疫情影响，跨年演讲剩余不到90个小时，得到决定不安排观众入场，被迫全员退票。
面对巨大的变数，既定项目怎么办？这是很多企业都面临的挑战。元旦前后，我们独家访谈了得到几位内部员工，以跨年演讲为例，带你重新认识项目管理和组织创新。
一、关于跨年演讲，
你可能不了解的细节
1.万人空场，怎么面对？
由于防控升级，得到被迫空场举办这次跨年演讲。有过演讲经历的人都清楚，“面对空气”讲话，口头表达和镜头表现会大打折扣。而且台下空空荡荡，全靠自己撑场不现实，怎么办呢？
当时罗振宇提出一个构想，借鉴伯牙子期的故事，请音乐导演代表观众和他面对面，形成一对一交流的场域，取“高山流水遇知音”的意象，并通过音乐旋律做出情绪上的回应。
当时得到内部也有分歧，比如导播建议，音乐导演的位置最好偏一些，正对着舞台，机位可能穿帮。
但是罗振宇坚持正对面，只有如此，伯牙子期的意象才能成立，其他问题尽量克服。
2.四小时演讲，如何做到一秒不差？
作为长达四个小时的大型直播，这场演讲竟然做到了严丝合缝，讲完全部内容一秒不差地完成了00：00跨年。很多观众好奇罗振宇是怎么做到的？
他给自己设定了“最后三分钟”，记熟这三分钟演讲文稿，之前控制节奏讲完所有内容，到了“最后三分钟”该讲什么就讲什么。
为了一秒不差，罗振宇要管理的其实是“最后三分钟”之前的所有时间。
这也是一次团队配合的结果呈现。
得到的现场工作人员英海在飞书上做了一个表格，清晰地记录着关于演讲的信息，比如用户的反馈、每段演讲的用时、如果超时下一段该“抢”多少时间……相关的同事都能通过飞书上的这张表了解跨年演讲的实时状态，以便对讲者罗振宇做出提示和调整（如下图）。
（罗振宇跨年演讲飞书文档--得到内部资料）
在飞书上，英海真实地记下了这段幕后故事：
“讲完第一段下台，超时5分钟。我们提醒罗老师，罗老师说‘没事，你看我的，我下一段抢回来。’结果下一段超时10分钟……一直到了23：00，超时13分钟，我对那个数字记忆太深刻了。CEO花姐情绪这么稳定的一个人，我们在舞台一侧都感受到她的压力和焦虑。
我不知道说什么，就在飞书上写了句‘罗老师加油’。同事在飞书上看文档时会显示他的头像，我知道很多同事都在关注。就在那一刻，大家能做的只有相信罗老师。最后一段，罗老师加快了语速，用很巧妙的方式把超时的13分钟抢了回来，并且没有跳过任何一个故事。
2022年1月1日00：00那一刻。看着飞书文档，我写的‘罗老师加油’显示已完成——飞书上打勾就算完成任务，眼泪一下子夺眶而出，但是没有哭出声来。”
从用户的反馈看，这场跨年演讲没有出现明显失误。但是大家眼里什么都没发生的背后，其实什么都发生了。
3.闭关时期，团队如何高效协作？
同为内容从业者，我们好奇得到在闭关期间怎么打磨演讲稿：从8万字初稿到4万字终稿，得到的内容团队，包括罗振宇，怎么高效而愉快地沟通协作？
冯启娜（得到跨年演讲总撰稿）告诉我：
“8万字就像从菜市场买回来的菜，都还没切没洗。闭关第一件事就是制定菜谱，荤素怎么搭配，哪些菜一起炒，哪个是热菜、凉菜或者甜点，哪个菜先端出来，哪个菜后端出来，先要梳理章节内部的逻辑。”
组织讨论时，冯启娜在飞书上设定主题和时间，一屋子十几个人，文档投影到大屏幕，逐字逐句过内容。时间一到，通过文档收集信息、反馈意见以及投票表决，针对需要修改的部分做好批注，每解决一个问题就在旁边打勾。
（罗振宇跨年演讲飞书文档--得到内部资料）
相比之前“你一嘴我一嘴”，这场跨年演讲借助飞书，团队的沟通更加聚焦，点赞批注和投票功能也让讨论结果一目了然，避免无效讨论造成的效率低下。
4.“万人共创”创什么？
我们在得到跨年演讲上注意到一份好物清单。这份被上万网友票选出的清单，源自得到在跨年演讲之前通过飞书发起的一场“万人共创”活动，来自全国各地的用户在飞书上提出有意思的问题和分享有价值的思考。
不得不说，得到的做法很聪明。以往参与跨年演讲内容共创的外部智囊，最多也就100个专家。但是这种云端策划会，撬动大量用户参与，等于把从小众的内部策划会变成了集合社会智力资源的一场大型知识协作。
最终有126828名用户参与其中，共创了331068字数的文档，相当于一本厚厚的书。
二、如何“管理”不确定性？
应对疫情造成的变数，不只是得到的课题，也是当下无数企业在项目执行中面临的挑战。我们访谈得到内部员工，得出几点启发，分享给你：
1.强准备
得到内部经常讲一个词——做任何事情都要“强准备”。
为了应对突发状况，他们做了四个预案：
1.按原计划办；
2.限制进场人数；
3.空场举办；
4.空场也不让办（为此专门租了一间演播室备用）。
确定空场举办时，得到团队的反应非常迅速，直接从飞书调取之前准备的预案文档，大家及时调整方案，这就是在不足90个小时状态下达到的效果。
2.限制能激发创新
万人空场的场面，罗振宇看不到观众的反应，冷场怎么办呢？于是我们看到了音乐导演和罗振宇的实时互动，“代表”观众给他反应……
所谓：限制条件就是创新条件。
3.没有总指挥，只有协作网
这次采访跨年演讲项目，很有意思的是，我们在跟得到员工对接工作时找不到“负责人”，或者说他们从不以负责人自居。
怎么讲呢？
比如围绕跨年演讲这件事，得到内外部合作的人员高达2000多人，线上的群聊多得数不过来。而组织这场活动，得到没有“总指挥”一说，只有围绕各个关键节点组成的协作网。
比如冯启娜负责跨年演讲总撰稿，她的身份是召集人，发出协作邀请，虽然她不是总指挥，却能调动大家一起把项目往前推进。她将这种协作方式称为“围绕一个文档去织网”。
实操项目时，我们通过飞书文档的几个功能感受一下：
① 进程透明，实时反馈
如果你需要其他同事协助，在飞书上发起一个协作，只需要在文档里@同事，同事就能精确地知道这件事的诉求和进度，事情完成后打个对勾就可以。
“任何时间、任何场景，你都会被卷入项目中，当然很累，但是我觉得对于信息同步、进程管理来说，它确实提高了效率。”得到跨年演讲总协调人吴博说。
② 支持点赞，拒绝刷屏
当同事发布工作通知时，其他人可以用点赞、加油、爱心等表情替代“收到”“好的”，减少信息刷屏的困扰。
比如脱不花宣布活动要空场举行，如果是往年，这种情况在工作群里就刷屏了。今年用飞书，同事们有了新方式去表达“收到、支持”的意思。
③ 历史消息，进群可查
新加入群聊的同事与外部合作伙伴也可以看到历史消息，快速了解项目的基本面。
4.复盘就是“给继任者说话”
一个优秀的项目离不开有效复盘。得到怎么做项目复盘？（得到跨年演讲总协调人）吴博分享了三点：
① 给继任者说话
写复盘不是对活动结束的简单总结，而是对下一任活动组织者写一封信。这个组织者可能还是你自己，也可能你交班，换成下一位继任者。你要对他讲清楚下次怎么做，比如项目执行出现了哪些失误可以避免、有哪些创新想法留到下一年实施。
② 淡化数据重视“感受”
相比于数据的好坏，我们更在意合作伙伴和客户的真实感受，这也是项目复盘最容易被忽略的地方。
③ 针对“控制点”而非针对人
项目复盘时不要针对一个人去批评或表扬，我们要关注的是系统里的某个控制点。这样比较有意思。
④ 寻找变量
复盘整体执行，今年相比去年有哪些变量，作为下一年项目提前制定预案的参考。
三、从围着“人”转，到围着“事”转：
无边界组织的时代来了
相信你也注意到了，前面多次提到飞书。
飞书脱胎于字节跳动早期内部开发的一款沟通工具，后来对外开放，经过几次迭代，逐渐成为国内主流的办公应用。小米、物美、理想汽车等国内知名企业都在用它。
在线文档是飞书最核心的功能，任何一个项目都可以通过文档发起，完成开会讨论、制定预案、过程管理、结果复盘等流程。字节跳动员工还会用文档来写博客、写个人说明书、投资理财、大战五子棋......
罗振宇在跨年演讲上说：“一个好公司的样子，是确定的。从上到下，充满活力，不断地吸引人、发展人，让每一个员工充满主动的探索精神。这样，无论环境怎么变，都有人在探路。”
但怎么实现呢？过去一年得到在运用飞书的过程中，创新性地发明“上级向下级写周报”“我就随便问问”等工作方式。
罗振宇说：“在飞书协作可以不围绕部门，不围绕层级，不围绕权力，甚至不围绕人，而是围绕一个事展开。所有的人把自己智慧往一个文档里添加。”
为什么要向下一级写周报？这和下级向上级写周报，有什么区别呢？下级向上级报告的，是动作。而上级向下级写报告，就必须得是思考了。得到就是用这种方式把公司里的知识整理出来。
罗振宇讲到一个细节，每到周五，他、脱不花、快刀青衣可焦虑了，抓耳挠腮地写周报。罗振宇写完还偷偷去看脱不花和快刀的，生怕思考不如他俩有价值。跟他一样焦虑的，还有各个业务条线的头头脑脑。
罗振宇说，这是主动把自己的头脑打开，把那些默会知识组织起来，打破层级，用工具方便地呈现给所有的员工。让知识在组织中沉淀下来，传递下去。
在得到内部有一个文档，名字叫《我就随便问问》，里面有各种问题。
有业务问题，比如怎么向老师催稿才管用，直播时怎么对着摄像头找到对话交流的状态等等。居然还有人问罗振宇这么一个问题，在公司见到罗振宇，要打招呼吗？
罗振宇说：“只要他认真问，我就必须认真答。因为他问一定有他的原因，而我的义务是要通过我的回答，让他更开心地在这里工作。”
在这个文档里，第一，问什么都可以。第二，想问谁都可以。员工可以精准地@他想问的任何一个人，这个人通常就是这个问题相关业务的管理者。
在这一问一答中，关于公司、行业和职业的种种知识，就这么沉淀了下来。德勤公司在2021年发布的《全球人力资本趋势报告》里有一句提醒：‘企业要为员工的生存能力负责。’”
管理学上有一个理念叫“无边界组织”。戴维·尤里奇讲，“组织如果要高效运转就应该打破四个边界：
第一，垂直边界，层级与层级之间；
第二，水平边界，部门与部门之间；
第三，外部边界，客户、供应商合作伙伴之间；
第四，地理边界，全球性的边界。
企业应该关心的不是怎样消除等级体系，而是怎样建立健康的等级体系。”
飞书的理念是其将传统办公软件自上而下的企业管控型逻辑，升级为由内而外的员工协作型逻辑。提供让每个员工都自由参与、互相尊重的交流场域，体会工作的意义感和愉悦感。
如今各行各业进入存量竞争，对科学管理、高效工作、弹性的无边界组织的要求越来越高。面对组织形态正在发生的巨变，决策者们亟需尽快适应并做出调整。
通过得到的应用案例，我们看到一场关于未来组织的想象，正在通过飞书成为现实。
*文章为作者独立观点，不代表笔记侠立场。
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