在在追求效率和产出的互联网行业，「敏捷」已不再陌生。
作为创业公司，在开发过程中的要点是在有限的时间和资源下把需求落地为现实功能，毫无疑问，把研发过程和项目管理流程敏捷化，成为了管理的重中之重。
传统的项目管理遵从一个基本概念：「项目管理四要素」，它们分别指的是 范围、时间、资源和质量。平衡好了这四个要素，项目就会顺利进展。但要同时控制四个变量，而且四个变量之间还相互影响，对各方面都容易失控的创业团队来说，着实是一个难题。
在初创团队的产品项目管理方面，诸葛io提倡的是：一定要做简化。
下面，就一起来看看诸葛io开发团队在项目管理上的四大实战经验吧。
本文观点来自诸葛io 产品总监于晓松在 Teambition 主办的主题沙龙：《创业团队如何高效协作》上的分享内容。
实践一：「敏捷」项目
1. 初步改进：降低项目控制难度
小粒度：控制时间长度
早期 诸葛io 的产品排期基本上一立项就是长达两个多月的大项目，但往往发现时间非常不好控制。因为项目周期越长，想不清楚的东西就会越多，中间的变化也越多，失控的可能性就越大。
「我们做的第一件事是试图控制时间长度，让每期项目的粒度尽可能地小一点。」
小到什么程度呢？于晓松解释：
「这是个慢慢摸索的过程，如果一个月的感觉有点长，那就试试三周，三周感觉差不多，再试试两周，效果是不是更好，如此往复，最终会摸索出适合自己团队的项目粒度。」
沟通：每日例会、看板
每天，于晓松都会组织团队成员进行一次全面的沟通，这是 诸葛io 每日的必修课。大家通过每日例会沟通项目进展，安排工作。
开会时，大家会手工制作一个简陋的任务看板——在玻璃上贴任务便利贴，一个词、一句话再一个时间，大家每天都对着它开会，明确各项职责。
诸葛io 纯手工任务看板
于晓松坦言，这样的例会对团队管理起到的作用非常大，一方面可以避免有些同事在项目过程中沉浸在自己的世界里，方向走偏了自己没有发现，另一个作用是能帮助大家克服人性上的懒惰因素，在每天汇报工作进度中给大家形成适度的压力。
平和应对捣蛋鬼－「紧急事项」：评估、推迟 or 立即处理
项目中总会不可避免地遇到紧急事项，比如网站挂了，一般处理周期是一天，一旦这样，原先手上的项目就只好推迟一天。
这样的紧急情况，在互联网行业里时频频发生的，如果不加以控制，事事都处理的话，团队会负担不了，开发进度会被狠狠拖后。于晓松告诉我们，有个简单的原则就是凡事先评估，这样能立即判断是先推迟还是必须要立即处理。
2. 进一步简化：固定三大要素，简化沟通流程
2.1 固定时间、质量、人员三个要素
为了保证开发流程顺畅进行，在立项之初我们就会先固定项目中各个要素。
三大关键要素
其中，时间是在立项之初就会固定好的，管理者应该合理的按照价值和优先级去安排每个开发需求。
质量要求：给测试工程师留足够的时间，提前测试时间，细化测试粒度，研发人员做好一个步骤就直接提交测试，避免研发人员前紧后松，测试人员前松后紧的时间浪费。
成员：参考「外科手术式」的精干团队，人员搭配固定，各人分工固定，协作的方式也固定，一段时间下来就可以形成一种非常难得的默契。
可变范围：立项时做好裁剪准备，底线要开发完成的 Feature 是几个，如果时间失控要砍掉的是哪一项。
2.2 简化沟通流程
要保证开发项目稳步推进，我们除了关注开发本身，或许还可以优化一些其他环节。
上面提到，诸葛io 的团队里每天都有例会，多以沟通工作进展和安排任务为目标。但设想一下，如果信息已经通过某个平台充分共享了，会议的时间将会大大缩短，留给开发的时间是不是更多了呢？
对此，于晓松在团队里推荐使用了 Teambition 代替了原来的工作计划表和「便利贴任务版」：
诸葛io 日常工作
简化了沟通，为研发提供了更多时间，整个团队的工作效率就提升了，产品的迭代周期自然会缩短，莫不是「敏捷」的另一种诠释。
实践二：找到「节奏」
第一个实践，诸葛io 团队的探索是把「敏捷」引进来，降低项目失控的概率，但是他们也表示，这样做之后团队会感觉到很疲劳。
「我们花了一段时间去摸索，最后才找到了适合自己团队的工作节奏。」
节奏是一种自然而然发生的状态。在自然世界中无处不在，比如沙滩上的海浪，一波一波周而复始；人类的心跳也是有节奏的，正常人平均每分钟 70 多次。
为什么节奏如此重要？
对一个团队而言，节奏可以给项目成员带来安全感和稳定感，减少心理上的不确定性以及可能带来的撕逼，逐渐形成特有的企业文化。做过研发的朋友可能都有体会，一个公司里最不希望被人频繁打扰的就是研发工程师，因为他们的工作是需要沉浸下来长时间思考的，他们希望有一个稳定的、可预期的工作状态。
第二，节奏代表的是张弛有度，波浪式的冲击，劳逸结合。参加过拔河比赛的朋友都知道，喊口号的那个人特别重要，他指导着大家用力的节奏。如果拔河的两方力量相当，取胜的法宝往往在于把握好用力的节奏。另一方面，把控好节奏可以降低控制难度和风险，项目失控的可能性变小。
如何找到适合自己团队的节奏呢？
规律还是离不开时间、质量、人员、范围四个要素，诸葛io 的经验主要有下面四点：
1. 进一步固定时间
项目迭代一定要严格规定时间：两周发版，雷打不动，一线研发人员直接参与时间估算排期。
2. 进一步固定质量
最不该被牺牲的就是质量，诸葛io管理项目进程时，会给测试工程师留够足够的时间，同时，项目内部进一步拆解提测内容和提测时机。
3. 进一步固定人员
随着创业的扩大，我们需要一定的组织架构去「固定」每个成员。诸葛io的项目团队核心成员一般是四到六人，其中一位是产品经理，全程跟项目；服务端和前端都是一带一，一位正式员工带一位实习生，测试两人。其他辅助的成员包括运维、UI、切图各一位，还有一位项目管理总监，专门负责项目内和项目间的协调工作。随着团队规模的扩大，就拆分出不同的项目团队，保证每个团队都尽可能接近这样的结构。
4. 控制可变范围
首先，产品开发要保持小粒度，产品经理在设计产品时候就考虑如何拆解，在立项同时就备好带裁剪的特性，给项目组充分的自主权。另外，在紧急需求插入时，重新评估并确定项目范围。项目范围可变实际上表明的是一个态度，即大家都是讲道理的，都承认项目中间有风险，但是我们也相信大家会尽最大努力。
实践三：干出「成效」
创业公司大家都很辛苦，每天工作到很晚，时不时周末还要加班。如果做到刚刚我说的两点，加快速度、找到节奏，是否就一定能带来成功呢？
诸葛io 的于晓松认为不一定：「干出成效，我们还需要关注产品和项目以外的原因。」
来点新鲜的
马云曾经说过：「今天很难过，明天更难过，但后天很美好。可惜大部分公司会死在明天晚上」。活到后天早上的公司是什么样的呢？
简单来说就是，「在花光投资之前达到产品/市场的契合点」。在达到产品/市场契合点之前你所做的所有东西，实际上都不算是「产品」，充其量只能算「试验品」。所以创业公司的产品开发并不是产品经理定义产品，开发出来后推向市场这样一个理想的过程，而是一个做实验的过程。
实验的过程
如上图琐事，完整的过程，应该首先是公司 CEO 或者是产品经理有了一个想法，并进一步把想法完善成概念，开发出产品之后，推向市场，通过数据衡量用户是否喜欢你的产品，得到经验认知，然后再有新的概念，进行新的开发，一轮一轮地做实验。如果缺了衡量这一块，项目很有可能就会成为原地狂奔的仓鼠。
想明白了这个道理的诸葛io，改变了他们的项目管理思路，通过两个实践：衡量效果，找寻关键，诸葛io 弄清楚了下面这两个问题的探索方式：
A. 如何衡量产品改版项目效果？
新功能是否受欢迎（活跃比）？
用户是否会重复使用（重复使用比例）？
对流程转化率的优化效果（转化率）？
对留存的影响（留存率）？
用户在怎样使用新功能？
B. 如何发现产品惊艳一刻（A-ha Moment）？
A-ha Moment
定下目标；比如：想让用户增加产品使用时间，还是想让用户尽快做完某个事？
用户分层；根据是否与你目标中期望的行为数据相符，将用户分为两群人。
对比；对比这两群人之间有什么差异？
发现；根据这两群人的差异，提出猜想，去找用户聊一聊，找到差异背后的原因。
改版；在下一轮产品迭代的时候，设计一些功能，通过数据验证你所发现的原因是否真实。
实践四：坚守「原则」，形成「文化」
把你团队里形成的最佳实践用一个简单的表述描述出来，放到大家都能看得到的东西，这样它就会潜移默化地影响到大家。
以下是诸葛io的团队内坚持的一些原则和流程，在引入 Teambition 后，于晓松老师将它整理出来置顶在了项目中的 「分享墙」 板块上，让大家随时都能看到。
诸葛io 坚持的开发原则
总结：
互联网产品快速发展的特性，使得了「持续迭代、小步快跑」的管理思想被大大提倡。敏捷开发在互联网行业中的应用是大势所趋，应用「敏捷」思维，可以让产品迭代周期大大缩减，成为被互联网产品开发者追捧的效率良方。
能够更快的适应不断变化的需求，灵活的安排各种资源的投入，的快速迭代产出，都需要每个团队一步步探索和积累。
诸葛io 团队从敏捷项目入手，紧抓各大关键要素，一步步提速，让效率精益，最终成就了一套适合自己的「敏捷开发」体系。这是敏捷之路上一个成功的实践，值得我们每个人学习。
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