最近单位发生了一件让人啼笑皆非的事情，发生得很突兀。
传说中的996嘛！如今也花落我家了！
消息是以微信群里@所有人的方式进行的。大概意思是，我们现在为了配合上面总公司的什么什么目标任务(一句口号）,倡议各领导和员工从明日起晚上21:00下班，周六正常上班。在正式信息发布之前，就先有某小领导到我们办公室说来送“温暖”——过来发布了一下小道消息，可还没等小道消息发酵，就执行了。据说，实施前一天，单位都没什么人加班，正点都撤了。
在此不从其他层面去说这件事，想试着从管理学的角度分析一下这个决策是否真的对团队的高绩效有一点点的效果呢？
让我先描述下单位的具体工作情境。在实施这个决策前，单位员工的工作状态大概分为以下三种：
第一种：每天都在加班，而且是任务真的很重，即使七天无眠不休似乎任务总也完不成；
第二种：大部分工作日的工作量都不饱满，根本不用天天加班，偶尔有急事时临时加个一两天；
第三种：不知道是忙还是不忙，白天在单位老找不到人，却天天在单位泡到很晚的。
为什么一个单位会出现三种差别如此之大的现象呢？
其本质还是计划和组织的过程出现了问题，就是任务和员工发生联系时，由于分配不均衡直接导致的结果。同一项任务不同的专业协同，有的专业任务量极大，有的任务量就是很小，又不可或缺。怎么才能均衡？或给任务过载的员工额外配备人手，或者给任务小的人额外加载任务。这两种方式最终回到两个出发点：人力和合同量。一个是人力资源的问题，一个是市场营销的问题。
预想一下这个996实施的结果会是怎样呢？
首先从直观的来看，它对于上述提到的人力和市场问题都没有直接的作用，只可能产生以下三种结果：
结果一：尽管商业的本质是最大限度地榨取员工的剩余价值，但也是有极限的。
结果二：逼迫的本质是把员工本来自己主动想做的事情，变成了逼着员工做的事情。
结果三：领导下命令控制员工的身体，但无法控制员工的精神。
结果四：关系对等，领导不把员工当人看，员工也一样不把领导当人看。
试想有这样一种情境：一段不是很粗的绳子被放在桌子上，现在的目标是希望让它往前移动，要达到这个目标呢，一般会有两种方式：从后面往前推，或者从前面往前拉。第一次看到这个题目，我就想从后推其实也是可以的，刚才亲自实验了一下，从后面往前退也会产生两种结果：速度很慢地推，绳子也会往前，只是方向不容易控制，它可能会偏向，或纠结在一起；如果快速推呢？通过强大的外力和惯性可以笔直向前直达目标。再试试，从前面直接拉，无论怎么拉，都是轻松无比，而且方向可控，想往哪里拉就拉到哪里。
其实团队管理也是如此，员工就像那根绳子一样，想希望员工更快速地往前走，可以达到的方式有很多，可996是以什么方式实施作用的呢？
举个例子，小W家住在通州，每天的通勤时间是3个小时，996之前他的工作时间已经是早7:30到晚8:30，而且他这样做纯粹是自己自发的主动的，是他的责任心来驱使的结果。这个逻辑关系是，因为任务紧，所以他会尽自己最大的力量安排时间投入，是内在驱动力，是自己想往前走。996之后他的心态会变化吗？当然会！他感觉他之前的努力属于白费，而且感觉自己受到了侮辱。虽然他还是会像以前一样全力去完成任务，但是此项决策直接导致他对工作的满意度进一步下降。
可以得出结论：对象小W这样的第一种员工，996结果就是“把员工自己想做事，变成了逼着员工做事”，把本来积极向前的绳子施加了一份内在的阻力，是不是傻？
好了，如果说要在“计划组织”这些层面现在再改进也来不及了，当下就是先完成任务要紧，也可以呀，因为毕竟人的潜力是可以挖掘的！这就是进入了领导层面，而最有效的领导是什么？是激励，而不是发布行政威胁命令！当今的时代，命令或控制类的知识或技能在慢慢地处于失效中，这些措施的本质是权力的强制实施，员工会暂时惧怕因不实施而导致的结果去无奈地执行，但是，这不是正如一首歌名所说：“留得住你的人留不住你的心 ”吗？
看一下996实施第一天后单位的情形，就知道有多可笑了：
情景一：员工抱怨的声音特别多，有的员工白天大部分时间看不到了（因为实施的是指纹打卡，考勤以指纹为准），晚上出现了，因为晚八点半会有专人到工位去拍照，发领导群。你可能会说，不会自己溜达一圈吗？想多了，领导是不会跟着996的，但他要实施监控嘛，拍照记录！周六，有个同事下午三点来了，愉快地拍了照，五点走了。
情景二：小W们，一边骂着一边干着活儿，能爽吗？
情景三：无所谓了，形式主义谁不会搞，只是换了一个地方做自己的事情而已，而且免费的电、免费的空调、免费的早午餐、免费的社交沟通，还有免费的大戏看，不好吗？
至此，这样的996其结果已经可知，会有一批能干的员工流失，活儿呢，该干不完还是干不完，催也没用，小W都睡在办公室了，还想让人怎样？
问题就在这里有什么办法可以解决呢？
我也调用了自己有限的知识想象了一下，总结出了“人事物三步曲”——抓住本质、关注人心、整合资源”。
抓住本质，即分析问题的本质，从本质出发去解决问题，也就是人力和任务组合的问题，这个问题其实伴随着组织生存的全过程，旁观这么些年的发展，似乎永远处于疲于奔命的状态，没有从容过。这个问题其实不好说，你懂得，不做展开。
关注人心，即关注员工的内心，通过柔性战术去化解员工内心的坚冰。为什么员工对领导没有信任？让员工信任难道不是做为领导者必须培养的技能吗？事情最后的落脚点是人，如果把人心都伤透了，谁还给你干活，即使再换一批人，亦是如此的结局。
资源整合，即密切监控项目进度，多项目资源调配。有的项目看似紧急，却不具备启动条件，做好分析，把主动权掌握在自己的手里，这时腾出的资源就是可以灵活调用了，可这些资源的整合是否有效将依赖于绩效考核的标准和员工之间协作关系的磨合，即有一部分员工会充当救火队员的角色，那么他们要愿意投入到这个角色扮演中，是长时间团队建设后的结果，所以临时拼凑也是起不到作用的，临时引入外援，可能信息传递都会额外花费精力，这些时间成本核算后，可能都不如靠激励原有员工的承担力来得有效。
在三步曲的演奏中，其余两部都是中长期实施的 唯有“人”这一步真正有效，可惜
想到这些，我也挺替领导绝望的，毕竟是“现上轿，现扎耳朵眼”，早干嘛了？
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