文章分析：
1，内容分析。
开头：
唐彬森一直在出差，在外面频繁拜访各路经销商。“经销商的能量”，唐态度的2022前后“变脸”，示好经销商。
唐彬森说：“长期来说，依托经销商发展我们的销售网络才是正道。所谓的去中心化，这种互联网思维是毒药，对销售理解不够。”
唐的做法得到经销商的认可。
在元气森林内部，“渠道及经销商”，被视为2022年最需反思与复盘的环节。渠道“变味”，一部分经销商流失。
元气森林之忧：线上饱和，线下销售受创！
渠道销售遭遇“滑铁卢”。CVS、KA双双被打。
2023“如果不重视经销商，元气会挂掉。”
一、经销体系里“天怒人怨”（外部困境与内部困境）
华南经销商辛平的故事（以此为例），说天灾。
人祸：
①徐白讲的一个细节，已经卖不动，却还在不停生产。
②经销商徐杰讲了原因：元气森林在统计销售情况时，会非常看重年度销售回款指标。
元气森林在统计销售回款时，只会统计经销商回款。“至于这些产品是积压在我们经销商仓库里，还是卖到了临期市场，不是他们需要统计的。元气森林的战区会急着让我们拿货、付款、多拿货、多付款。”徐杰说。（扎心，痛心，锥心，太不把销售商当人了！店大欺客！）
元气森林这么做的原意与“变味”。
③有经销商说，元气森林会让销售商“压货”。（结果，砸手里！）
徐杰说，被“压了”将近1.5倍于2021年的货，在疫情冲击下，他面临着“钱付了，货卖不出去”的窘境。（太痛！真实）
这些让经销商“压货”的战区部门也有难处：单品的销量OKR会动态调整。（以去年销售情况而定，想当然……）
知情人士的“分析”：对于2022年整体的“误判”也导致一些目标制定时“失真”。
隐形推手：元气森立年的自建工厂。一旦做了决定，只能进，不能停。“最终导致经销商端出现滞销情况时，生产侧依然在投产”。
如果这是决策失误的人祸，那更寒心的是下面这个：
①2022年，在一些战区，元气森林个别人士开始“摊派”销量不佳的产品。（发展太好，太优越，大爷啊！经销商孙子一样！）
②某些违法行为：2021~2022年逐渐出现了一些“灰色地带”。
举例：
有经销商告诉虎嗅，元气森林不同产品的动销率差异很大，拿货考验的是人情关系。
经销商往年也认了，但2022，让经销商日子难过，进一步加大了怨气，最终造成了一些经销商的抵制与反水。（不把人当人，掀桌子！）
有饮料行业分析人士认为，这是年轻的元气森林需要“交纳”的学费。
（元气森林一路顺风，太顺了！）
二 内部手术与组织重建 （应对措施）
内部手术：
“叶事件”以及叶的发迹史。
分析：叶“成功”背后的元气森林的发展历程。
国际大牌、本土头部激烈竞争，元气森林急需开疆拓土的干将为公司找到增量；以及随着业务线扩大，元气森林的员工数开始激增，旧有的公司管理模式已经无法满足效率。
唐彬森本人的精力也只能有限聚焦于最为核心的环节。唐彬森试图通过“放权给业绩经过考验的核心骨干”，让元气森林的增长速度与运转效率提高。
2021年底至2022年上半年，超级事业部出世。
成也它，败也是它。
这种模式让元气森林在创业过程中保持了效率。
元气森林走出“创业初期”进入“发展深水期”，这种放权和自由度也开始成为双刃剑。
有超级事业部成为了元气森林内部的“山头”，有核心骨干成“硕鼠”。
唐彬森在2022年初元气森林内部成立了稽查部门，之后不久又升级了整个HR体系。
“叶事件”等，元气森林内部的超级事业部正在被打散或彻底取消。
元气森林正在彻底改变用了六年的阿米巴模式。因这种阿米巴模式和超级事业部并存时，就会导致“山头林立。
举例。
业内人士评价：打破阿米巴是一场阵痛。
（创业期发展模式，演变为发展期发展模式，是阵痛，也是必要的）
三、服“传统”这味药，恢复元气？
2022年制定2023年OKR时，公司的渠道、营销策略、经销商策略、品牌策略大幅度向传统消费公司倾斜，“消费是有规律的，一个公司在不同周期内做什么事情是有经验可以借鉴的。”
2022年12月的经销商大会上，唐彬森公开表示，元气森林要学习传统消费公司的经验。
在营销侧，元气森林彻底采用了传统消费公司的大区模式；元气森林在生产端、渠道端，大量启用了传统消费圈人才。
”一位知情人士认为2022年经销商遇到的困扰，本质上源自“没有尊重规律”，如果想彻底改变现状，需要从规律入手，借力传统消费公司的经验。”
元气森林依然保持了一些特质：“这些可能是元气森林残存的互联网基因。”
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