培训没有成效，是有多方面的可能性，并不仅是在培训的本身，你可以从培训知识的针对性和培训的反馈、企业相关制度与绩效考核的制定、执行反馈与个人目标感等四方面入手。
培训知识的针对性——培训是为了解决什么问题？
针对培训的听众，我们要知道他们想听什么，想通过培训解决什么样的问题，而这个问题是以什么样的形式出现在他们的日常工作中？而他们面对这样的问题，是怎样思考的，为啥没有解决？是思维认知不够深度与宽度？还是只钻在技术、业务层面去死钻牛角尖？没有从更高的经营层面去看待问题？还是在经过大家的讨论后，你发现这瓶颈存在于企业的某个流程，或者是某位管理者的身上，但他本身没有意识到，经过你的引导讨论、提问题与梳理后，你会发现主要问题是在哪里，并且不止一个问题，应该是多个问题存在，这时就要把问题排序并优先解决重要的。
与此同时，培训也会外来讲师培训与企业内部人的培训。
企业内部人的培训，比较有系统性与针对性，且能更好地熟悉公司的业务与管理痛点，提出的知识、方法比较有说服力，让人觉得很实在，但也太实在了——不敢跨大步，不敢大胆想，思想受到落地的束缚。
而外来讲师的培训，注重的是多维度与角度地去分析现在面对的经营问题，无论是通过哲学、管理学、历史典故、还是自己的亲身经历，可以从不同维度去给你分析与切入讲解，让你有豁然开朗之悟，更让你开了眼界：原来可以这样想，原来可以这样做，有远见。
无论他们谁来讲，都得收集学员们的培训反馈，让他们表达自己的观点与感受，无论是客套话好，还是讲真实想法后，都代表了他们对这培训的意识与看法，以及会在未来采取一些什么样的行动来做改变。
要切记，光听讲、学知识却没有行动的培训，是没有任何效果，知道不等于做到。
企业相关制度与绩效考核的改变了吗？——企业管理者为啥要“变法”？得到上下的支持了没？
这个就与企业的管理者相关系特别大了，企业管理者要改变的时候，不仅仅只是说说而已，更不能说完后，丢给下属去做执行，必须亲自抓，通过与下属的双向沟通，找到认同的人一起去做改革，再把目标、绩效、制度、流程都改了，朝着新的方向去走。
这不仅考验的是管理者的魄力与魅力，还要有决断力：哪些方向是没错的，加快速度奔跑过去，找到认同管理者并且有能力的人就赶紧开干，哪些人在从中阻挠的，那么就快刀斩乱麻地移走，保持通畅。
很多时候，有选择就有放弃，可能会放弃原来依赖的成功路径，适时内会无所适从，但从长远看是对新业务有帮助的，所以你要改变流程，绩效，人员架构，让员工意识到这个趋势，顺势而为地改变自己的行为，你考核什么，他就做什么，那么不得不重新去学这些新知识、技能来做执行，把预期的结果拿回来交差。
作为员工好，管理者好，你们有没有目标感？
目标感是什么？
目标感是最高的目标，是自己最崇高的远大的理想，不可能完全实现的理想。自己正满怀希望的走在实现这个理想的路上，越来越接近这个理想，也许劳累，但心中是快乐。
当目标感确立之后，才可能确立大的目标，为了实现这个大的目标，再确立更详细的目标，一步一步的实现。
有了目标感后，我们不仅每天都要知道，自己离定下来的目标有多远，做到了百分之几，还差多少？
然后反思今天的执行做得怎样，效果好不好，效果好的依据在哪里，不好的地方怎样改善，目前遇到的困难或瓶颈，怎样去解决与翻越它们？
自己手上有什么专业的知识、技能，还缺啥意识，要从哪里补？
身边的哪些人，他们的资源能否帮得到自己？而自己又拿什么与他们手中的资源置换？还是欠人情，日后相报？
虽苦中作乐，有效果反馈但不是特别明显，但仍坚持盯着目标继续往前奔跑，达不成目标势不还。
有此劲，还有啥改变不了的？
总的来讲，企业要员工经过培训后发生改变，必须从企业制度、绩效考核、流程、改变企业目标、员工内驱动力上入手，管理者亲自带队做执行，才能有所成效。
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