致娟儿：
问：公司发展快，指标压力大，为节约人力成本不断减编，员工、管理者都感觉压力在大，如何激励人心，去共同实现目标？
回答：
一、真正的问题是什么？
让我们先来分析一下问题。
问题中提到了现象：“减编，导致员工、管理压力巨大。”，还给了解决方向：“激励人心，去共同实现目标。”对此，我会有一个感受，在问题里，“减编”是负向的，是为了节约人力成本的不得已而为之。那我的问题来了：“减编”是错的吗？除了这个问题，我还看到了三个不太自恰的逻辑：其一：管理者的压力巨大，是来源于减编这个动作吗？其二：激励人心就能解决员工的压力感受吗？其三：激励了人心，解决了压力，就一定能去共同实现目标吗？
由此，我会特别想问娟儿：“所以，真正的问题是什么？”
你看，很多时候我们会困惑，会觉得问题无解，其实根源并不在缺乏解决问题的方法上，问题出在我们没有界定清楚真正的问题，或者说，我们根本就没有找对问题。
解决问题不难，难的是问对问题！事实上，更多的时候，问对问题，你的问题就已经解决了一半了。所以在这里有一个小小的建议，未来思考的时候，不妨多多的去看问题，多多的花一些时间在界定问题上，就象读书时候的考试，咱们把题目先搞搞清楚，相信我，这个时间是值得的。
好了，再说回到这个问题的解决：
二、就问题说问题：
在我看来，这个提问看上去是一个问题，但实则却有四个困惑，让我们一个一个的来解析：
困惑1、减编的问题
如果现场管理出现人浮于事，不是企业动作的最优效率，那么我们都同意，减编是合理的。
在实际企业的运维过程中，尤其是那些已经积累了丰富经验的成熟行业成熟企业，其编制的设定，往往是自上而下的。通常的流程是，先确定目标，再确定利润指标，再确定预算与对应的编制。这样的方式效率高，当然可行，但其中却有一个陷井要注意，那就是：人员的设置完全基于利润，为减而减（俗称“说钱的时候不说事儿，说事儿的时候不说钱）。尤其是服务行业，现场品质的要求与人员之间的关系并没有明确的计算，通常都是基于经验和习惯拍脑袋来完成，是否合理，并没有数据支撑。可是，编制是有最小刻度的，盲目的减编必定带来质量的降低，这是非良性的成本节约，牺牲的是企业的长期利益。
基于此，在这里特别想传递两个信念：（1）开源才是利润来源的主要方向，降本只是对利润的锦上添花！！若把降本做成了利润的”锦“，那企业就会进行到“亚健康”状态，生病是迟早的事情。（2）在编制管理上，我们追求的是合理而不是少！！在品质要求一致的前提下，除非你有了效率手段（如流程再造，如机具代替人工等等）的情况下，否则任何的减编都有可能存在盲目倾向，须谨慎审视。
回到问题本身，所以这里的“真问题”不是减编这个动作对不对，而是什么样而是什么样的编制才是基于现场实际工作要求的合理编制？
在这里给出一点我的经验方法：
1. 针对基层，可参考泰勒的科学管理，做好sop过程拆解，优化流程，再合理岗位。
2. 针对管理者：培养解决个人工作管理能力问题，如：目标是否明确，所做的事情是否是基于目标真正的“要事”，在时间上有没有可统筹的空间，以及这些工作是不是都不能交给其他人来完成。如果上述的回答都是“是”，那么，找你的老板，要求加人！
困惑二、员工压力管理的问题
要管理员工压力，我们先得看懂压力。
首先，咱们得统一一个认知：有压力才有动力，合理的压力是必须的。然后咱们来搞搞清楚什么是压力？百度说：压力是”我“觉得自己没有办法应对环境要求时产生的负向感受以及消极信念。我翻译一下，压力就是“你的要求，我没有信心达成！”
知道了什么是压力，我们再来看一下压力是如何产生的：
（1）当环境要求你做出选择或是改变时。如，公司调你去外地任职，对自己的未来好，但没法照顾家，去还是不去，需要你选择，不知道怎么选的时候，压力扑面而来。如：你加入一家新公司，什么都不一样了，哪怕同事领导异常好相处，初期你也会感到重重压力，害怕自己行差踏错。
（2）面对未来的不确定性的悲观解释。这个也很好理解，比如说出了一件突发事件，我预计的结果是我没有办法解决，找不到出路。瞬间觉得压力山大。
（3）持续不断的精力消耗（俗称没有心力了）。比如长期性的天天加班，任谁都是压力重重。
（4）面对威胁或者委屈时的本能反应。比如，上班就被批评，要不就是客户天天揪着扯皮，那压力就会大到“上班的心情比上坟还沉重。”
明白了上面四种压力的产生来源，娟儿这时候可以对症分析一下，你所在团队的员工压力产生是由于上面四个原因中的哪一种，又或是都有一些？针对原因是第一、二种的解决，主动权在员工，解决的主责 只能是员工自己，管理者多做认知引导和价值观传递。当然，招人时也要刻意选择，我们平时所说的员工皮实抗压，其实就是说的面对第一、二种情况时，员工能够正向调整，迎难而上，目标坚定。若是由于第三种情况导致的压力，解决之道需要打组合拳，一方面要解析是否是因为员工的能力不够带来的效率问题，若是，那么解决主责在他，公司当给予辅导。但如果是因为工作量设定过大，则必须由公司来解决，合理配置，减低工作量。最后，如果是第四种情况产生，主责人只能是团队领导，必须调整自己的团队带领和沟通模式，跟员工无关。
困惑三、如何激励人心
在这里不再赘述。hr大拿们，管理“老油条”们，方法多了去了，我就不班门弄斧了。在这里只弱弱的提醒一点：那就是所有的激励不要脱离目标。另外，共同的目标以及阶段性成果所带来的成就感，以及由此带给自己的成长，对员工来讲，是最好的激励。千万不要把这个最有效的激励忘了。
困惑四、共同完成目标。
共同完成目标的前提是，这个目标必须得是共同的。娟儿可去观察一下，真正贯彻透彻了共同目标，那组织中的每个人（部门）都应该是知道他们应该做些什么去支持团队的目标达，同时他们也非常清楚的知道该如何去支持团队的其他成员（部门）去达成他们需要完成的目标。
方法：贡献演讨会（别人的专利，此处不便公示）
简单的：给上司的一封信（出自德鲁克《管理的实践》）。具体方法：每半年或是每年（频次可视管理需要），要求自己的下级给自己写一封信（或是自己给上级写），这封信的逻辑结构是：（1）上司和自己的工作目标分别是什么？（2）自己应该达到哪些工作绩效？（3）需要做哪些事情，才能达成目标？（4）在单位（公司）中，有哪些主要障碍？（5）公司、上司、同事做哪些事情会对他形成助力？哪些会构成阻力？（6）基于此，他和他的团队（如有）需要发展一些什么样的能力？
无论方法如何，目标的贯穿与透彻，一定抓住核心，即：1. “标”得对清楚，方能上下同欲； 2. 让每个人都清楚他的工作在整体体系中的重要性以及价值贡献。
以上就是我对于娟儿的问题解答，希望可以帮到你。谢谢！
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