@认知
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To C的本质是什么？
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相对于To B的生意，To C的特点，总体来说是四个：单价金额小、复购相对高、决策流程短、冲动消费多。
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如果说最重要的一个区别，应该是决策流程短。到底有多短？太短了。短到电光石火，短到在当下那一刻没有抓住用户，就可能永远失去他。
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有人专门做过研究，消费者在线下购买一个产品，平均的决策时间是13秒。在线上，好一点，但也没好到哪去，是19秒。这意味着什么？这意味着不管线上线下，消费者对于商家的好恶抉择，竟然在20秒内就决定了。
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所以产品必须做到极致，让消费者第一眼就产生购买的欲望和冲动。
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这就是为什么，互联网公司的产品经理们，会为了按钮是放在左边还是右边吵一整天，为了界面是什么颜色争执得要打起来。
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这也是为什么，零售超市的销售经理们，会为了产品包装绞尽脑汁，为了产品陈列的位置大打出手。
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甚至有人专门为产品的竞争力取过名字，叫“静销力”。
- 一个好产品，哪怕是静静躺在那里，你都忍不住走过去。哎呀，太好了！深得我心，爱不释手！然后放入了购物车。
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在To C的生意中，产品是基础。有了不错的产品，再加上营销和渠道，拿下消费者。
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营销就像空军，广告宣传，狂轰滥炸，目的只有一个，占领用户心智，在脑海里写下“只能买我”四个大字。
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渠道就像地面部队，在一切可能的触点上，与用户相遇、相知、相爱。
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所以To C生意的基本打法，是打磨产品，是死磕体验，是低价，是巨量。然后遇到消费者，瞬间拿下。
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To C的生意，是闪电战。
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To B的本质是什么？
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To B的本质，和To C的生意正相反，总体来说也是四个：单价金额大，复购相对低，决策流程长，冲动消费少。
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如果说最重要的一个区别，应该是决策流程长。
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有多长？太长了。长到几乎可以抹平一切的冲动，让所有冲动购买最终趋于平静。
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To C的消费决策，以“秒”计。To B的消费决策，以“月”计，甚至以“年”计。
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你要买华为一套交换机设备，一个基站就是几百万，一个单子可能上亿。怎么办？要审批。要走流程。
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这个流程一般是什么？
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开会立项，我们到底要采购什么。
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在供应链名单中找到几家供应商，招投标。
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几十页几百页的标书，递到你跟前，供应商在台上讲PPT，我们为什么好，我们和竞争对手的差距是什么，为什么你一定要选择我……
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然后，评估打分。
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每个部门都有自己的采购方向，每个部门也有自己的采购流程，中间可能还牵涉技术决策人，商务负责人，运营经理的利益和关系。
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如果采购的金额比较大，需要部门总经理决定，如果更大，甚至需要总裁签字批准。
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采购完之后，还要交付。系统怎么安装，人员怎么培训。
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假如出了问题，还有售后。这个问题怎么解决，那个问题怎么处理。
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等等，等等，等等……
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To B的生意，不是靠产品和冲动消费来拿下客户的。必须要有BD，必须要有销售，冲进去，一直讲，一直讲，一直讲。影响，影响，影响。这也是为什么，在To B的生意里，我们经常听到有人要吃饭、喝酒、搞关系。甚至，不惜犯法行贿。因为金额实在太大，链条实在太长，最终决策人的意见实在太值钱。
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To C的人总是认为，之所以那么复杂那么辛苦，就是因为产品不够好。真的不是这样。
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To B的生意，除了依靠产品，更要依靠销售和服务，去磨，去耗，去说服，去影响。
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To B的生意，是持久战，是消耗战，是堑壕战。
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to B 和 to C，它们的区别在于基因层面，而不是能力层面。
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在一些 to C 的公司，产品经理是一等公民。在他们的价值观里，只要产品做得好，其他都不那么重要。因此销售和服务人员就显得非常弱势。做贴身服务的人，可能不但不会获得奖励，反而会被别人看不起。
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但是，在 to B 的业务里，贴身服务极其重要。这个时候你想要转型做 to B，“产品至上”的价值观和文化不但不会帮助你，反而会成为非常大的阻力。
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当价值观和文化开始成为你的阻力的时候，你就要知道，这是基因的问题。
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@观点 @建议
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To B的传统企业，如果想要成功进入To C的领域，最重要的一件事情，是真正做到“以用户为中心”。
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为什么To C企业开会都叫“合作伙伴大会”，to B企业开会就喜欢叫“客户答谢会”呢？
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你是要答谢谁？是代理商。是经销商。是门店。
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你认为他们才是你的客户，你认为把东西卖给他们就算是结束了，你认为他们才是应该答谢的对象。但是，他们只是你的合作伙伴。你只有一个客户，也是唯一的客户，是消费者。
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当你把代理商和门店当成客户，说明你对产品的专注是不够的，你心里装着的不是消费者，而是怎么能让下面的代理商帮自己多卖东西。
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语言背后折射出来的是一种心态。如果抱有这种心态，是做不好To C的。
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To B企业想要进入To C领域，技术上能不能死磕产品，给予用户极致体验？
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心态上能不能接受从一笔赚几百万的大单子，转变为一单只能赚几百，甚至几十块的小钱？
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To C的互联网企业，如果想要成功进入To B的领域，最重要的一件事情，是理解To B生意的复杂流程。
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因为To B的复杂，已经复杂到不是产品好不好，而是复杂到我有没有这个权力。
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甚至，我应不应该扛这个责任。
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不仅是依靠产品，更是依靠销售和服务。
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想进入To B的领域，要有强大的销售团队和服务团队。要么自己建立，要么外包购买。
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在To B的市场，可能会遇见很多你无法想象的野蛮要求，会碰见毫不讲理的甲方爸爸，会有许多讨价还价甚至尔虞我诈。
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相对于To C的业务，To B看起来虽然都是大生意，但实际上都是辛苦钱。
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To B和To C的本质区别，并不在于产品本身，也不是消费者的不同，而是业务逻辑的不同。
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比如房子，虽然是面对To C的消费者，但决策流程却可能和To B一样长。
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比如办公应用，像企业微信、钉钉，虽然是面对To B的企业，但特征却更像To C的产品。
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To B和To C的不同，是单价金额的不同，是复购频率的不同，是决策流程的不同，是冲动消费的不同。
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为什么转型这么难？难的是，不理解业务的本质。更难的是，不能摆脱原有业务逻辑的依赖。
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To B和To C企业互相羡慕，也互相遥望。但是，To B不懂To C的产品和体验，To C不懂To B的流程和复杂。
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对于失败的人来说，失败的原因不仅仅是因为残酷本身，更是因为不知道自己败在了哪里。
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除了勇气、决心、坚持，还有能理解业务的本质。
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因为不懂本质，所以死于转型。所以最重要的两点，第一是理解本质，第二是牢牢记住第一点。
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