产品的一步领先很可能就会成先烈
事实上，市场领导者一般都是在人们心智里建立了新的品类阶梯、并且把自家的品牌牢牢地固定在阶梯最上一层的公司。老高注解：品类开创者，需要完成的两个任务，1）传递新品类价值、2）在消费者心智里建立品类的领导者认知。
市场领导者一般都是在人们心智里建立了新的品类阶梯，而不是某个产品的创新发明者。创新发明了某产品的企业，如果不能比模仿跟进对手更早的在消费者那里建立起你就是第一的认知，产品的一步领先很可能就会成先烈。是的，要知道真正的战场在哪里。不要满世界喊冤，谁让你不懂呢。
两个阶段的领导者
只要公司拥有第一的位置，就再没有必要去做广告高呼：我们是第一。宣传品类的价值要好得多。老高注解：这里涉及到两个阶段的，1）品类内竞争阶段、2）品类外竞争阶段。品类内竞争时，对手来自于品类之内；品类外竞争阶段，对手来自于品类外。作为品类领导者在第二阶段，要成为品类的价值的布道者。IBM的广告通常对竞争闭口不提，专门宣传计算机品类的价值，而且是所有类型的计算机，不只是IBM自己生产的类型。
所有的事都是一件事，为品牌创建差异化的认知资产
不能用自己的标准建立领导者地位，如：密西西比东部最畅销的、价格低于1000美元的高保真音响。老高注解：你是不是第一，不是由你自己说了算的。顾客认为的事实就是事实、顾客不认为的就是不是事实。密西西比东部的消费者才是评判者，如果他们认为你不畅销，你说的就都是没有根的话。
品牌认知资产，才是品牌宣传的根基。企业要不断的为品牌创造差异化的认知资产，为认知优势埋下伏笔。品牌的认知资产从哪里来？产品、渠道、广告、公关、软文、活动，所有的事都是一件事，为品牌创建差异化的认知资产。
真正有价值的“最初的概念”
建立领导地位的主要因素是抢先进入人们的心智。维护领导地位的主要因素则是强化最初的概念。老高注解：不断的强化最初的概念，而不是不断的创造新概念。什么是最初的概念，准确的说是原点人群对于品牌的最初的理解、认知。这个最初的概念从哪里来？从原点人群对于你的产品评价中来，而不是从企业内部宣传部门中来。企业内部往往容易掉到产品思维陷阱中，而真正有价值的“最初的概念”都是来自于市场、来自于原点人群的。
所有的方法都写在了书上，读历史、懂现在
每个最先进入人们心智的产品都被消费者看做是正宗货：IBM的主机电脑、亨氏的番茄沙司、固特异的轮胎。你的产品一旦被看做正宗货，就等于把所有其他品牌都重新定位成防效品了。老高注解：王老吉VS加多宝之争，本质上是正宗货之争。谁能够在消费者心智中建立、强化正宗货的认知，谁就是正宗货。理解了这个，再看看广告语是不是就了然于胸了。180余年正宗秘方，王老吉从未更名。所有的方法都写在了书上，读历史、懂现在。
不要讲悲情的故事，更不要讲公平的故事。本质上，什么是公平，市场最公平。我们需要的是建立认知、而不是同情。
领导者应该抓住每一次机会，一旦发现哪种新产品有市场前景就马上跟进推出。然而更多的情况是，等领导者醒悟过来已为时过晚。老高注解：抄袭是领导者的特权，这是领导者地位赋予其天热的优势。腾讯，从来或者很少做创新是有道理的，这是领导者的特权。不需要去验证想法，只需要抓住每一次抄袭对手的机会就够了，前提是你给是领导者。大象睡在哪里？大象想谁在哪里就谁在哪里。
尊重显而易见的常识，远比运用知识都重要
可口可乐的实力，仅仅是可乐的实力。一旦离开可乐业所谓的实力就不复存在。可口可乐公司的。Mr.Pibb只能屈居胡椒博士之后。老高注解：什么是一个公司的实力，实力的边界在哪里。如果，我们把实力理解为产品实力，就会掉入实力假象，以为我这也行、那也行、啥都行。于是就有了霸王凉茶、雕牌牙膏、茅台啤酒。其实，这个问题放大想一想，就容易找到答案。可口可乐那么知名，为何可口可乐不做可口可乐牌的服装呢。这听起来很可笑，但我们经常就是这么可笑的。
实力：品牌在消费者哪里的认知优势、实力的边界：品牌所归属的品类。宝马汽车特别好，宝马自行车呢？宝马服装呢？很多问题，没有那么复杂，尊重显而易见的常识，远比运用知识都重要，回到常识，就是判断。
未完待续
以定位一书为核心内容，逐字逐句读懂概念，就是一字一句的读、一字一句的理解。下的是笨功夫，练的是基本功，大力出奇迹
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