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组织架构的本质是：为实现企业战略目标而进行的分工与协同安排。组织架构的设计受企业内外环境、发展战略、组织规模、人员素质等因素影响。没有最合适的组织架构，只要能实现企业的战略目标，增加企业对外竞争力，提高效率，就是合适的组织架构。
4.2.1 传统组织结构
传统组织类型及其优缺点
| 组织类型 | 适合行业 | 优点 | 缺点 |
|---|---|---|---|
| 直线型组织 | 没有实行专业化管理的小型组织，较适合创业阶段企业 | 运营成本低，权利集中，权责分明，命令统一，行动快捷 | 缺乏分工，管理者负担比较重，风险大，难以胜任复杂职能 |
| 职能型组织 | 快速成长阶段的企业 | 既有集中统一指挥，又有职能分工专业化的长处。匹配规模经济，减少资源浪费 | 跨部门横向协同不畅，追求职能目标，看不清全局利益 |
| 事业部型组织 | 多产品、跨区域以及多种产业经营的企业 | 有利于发挥事业部积极性，培养人才，强调结果。企业高层专心规划长远的战略 | 管理人员比重大，对事业部负责人要求高。分权导致可能出现架空总部领导 |
| 矩阵型组织 | 规模化发展的企业 | 加强横向联系，专业人员得到充分的利用。有较大的机动性，促进各种专业人员相互帮助 | 破坏命令统一，双重职权容易引起冲突，组织结构稳定性较差 |
| 多维立体型组织 | 跨国企业或跨区域的大企业 | 矩阵组织与事业部组织有机结合 | 机构庞大，管理成本高 |
| 网络型组织 | 变化快、资源稀缺、劳动力成本高的企业 | 组织进一步扁平化，效率高。核心人员集中精力做自己擅长的事情 | 缺乏对组织的控制力，技术创新很容易被窃取，对外部资源依赖性强 |
这些组织架构对内的信息流，是自下而上收集，中心决策，自上而下分解推进，定义岗位职责，层层汇报，管控意识强，跨部门、跨中心分工割裂。在这种组织架构下，员工厌恶风险、规避犯错，信息和数据被保守控制，组织内部不愿意互相分享。
4.2.2 中台组织架构
中台组织是协同性组织网络，其特点是扁平化、组织成员相互信任、沟通透明、简单高效。
中台组织是学习型组织，创新驱动个人成长、团队成长；个人经验与团队大数据结合，个人知识融合组织智慧；隐性的知识显性化，显性的知识标准化；知识标准形成系统化，个人的知识组织化。
中台组织是由各小团队组成的大团队，其特点可概括为3个方面，9个特征：
中台组织及其特征
（1）赋能
中台组织的核心特征是自下而上，激发团队每人的内驱力，在尊重个人意愿和观点的基础上，拥有共同的愿景与价值观。它有以下3个特征：
自我驱动：团队行动是出于自下而上的意愿。只有来自团队成员内心的期待，才能激发出最大热情与承诺，才有可能克服向前过程中的困难和挫折。传统团队像老式火车，全部依靠车头带，而自我驱动型组织，就像现代高铁动车组，每一节车厢都是动力源。
和而不同：强调团队形成相互信任的和谐氛围，能够尊重每名团队成员的各种观点。在这样的团队氛围中，每人都能够坦诚地表达自己的意见和建议，而不用担心其他。
价值认同：尽管在一些事情的看法上，大家的观点有差异，但是团队能够形成整体与合力，其关键在于团队成员有相同的价值认同理念。团队发自内心地认同组织努力方向及利他思想，为客户创造价值。在团队协作过程中，团队成员相互协调，形成战无不胜的整体。
（2）共创
再聪明睿智之人，也很难看清楚环境黑箱中的全部细节。因此，过去依赖领导者个人智慧成功，已难以适应数字化的时代。团队决策须卷入每名成员的智慧，在多元观点的融合共创下，适应变化的创新决策才可以浮出水面。它有以下3个特征：
多元观点：多元观点来自组织团队多元的背景与能力。因此，共创型团队的成员结构是多元化的，具有不同背景、不同能力、不同经历、不同性别、不同年龄。在这样的团队中，每名成员是独立思考的个体，会积极贡献自己的信息与洞见。
民主共识：决策过程的民主化是团队凝聚的共识，是智慧创新的必要条件。在团队决策过程中，成员之间要充分交换各自观点以及观点背后的假设条件，这样得到的最终决策才能吸收大家的智慧，才能取得一致的共识。
开放包容：中台团队具有开放包容的团队氛围。面对不确定的环境变化，束缚组织创新的最大障碍是固化的思维。拥抱变化、接受变化是团队共创前行的前提。在新形势下，团队容纳多元化思维，跨域思考，跨界借鉴，才能实现创新突破。
（3）迭代
数字化时代，要考虑如何低成本试错、高效优化调整，因此，缘于软件工程的迭代方法论成为敏捷团队的重要工具。它有以下3个特征：
勇于试错：宽容失败，接纳失败，视失败为成功的前提条件，让团队认识到只有试错的次数足够多，才能摸索出属于自己的正确道路。
敏捷行动：小范围低成本试点。这样行动的目的是学习与验证，因此，团队执行这样的行动应当快速、敏捷，不断调整实验来增加成功的概率。
反思精进：在试点行动过程中，根据实践反馈进行反思，对之前的认知假设进行调整，然后再试。
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