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2011年，我答应了赫尔南德斯的融资请求。他想在圣路易斯开一家蛋糕连锁超市，第一阶段他计划至少铺开20家店铺，然后在1年内完成在纽约、华盛顿和洛杉矶的布点。计划相当宏大，需要5000万美元的资金规模。
因此，大家并不看好，因为现在蛋糕店很多，竞争非常激烈，许多类似的店每天都在出现，热热闹闹地开业，但大多昙花一现，没几个月就关门大吉了。
但是我坚持自己的看法：“我们投资的不仅是一门生意，还是一个人。在我看来，这个人一定成功。”原因就是他对于危险的预见，他十分擅长做好最坏的打算。
在长达67页的详细的商业计划书中，有34页都在谈如何避免失败，而不是怎样迎接成功。
赫尔南德斯说：“我要假设一个蛋糕都卖不掉。为了应对这个可能，我们不能囤积过多的成品，同时要预留充足的周转资金。
对于竞争对手会采取的策略，我们要想到一切可能性，要打响知名度，准备应对一场广告大战，要时常举办优惠活动，还要准备好一旦出了质量问题应该如何应付，否则我们不会成功，只会输得很惨！”
他充分展示了自己的危机感，同时体现了他的自信。我认为这样的人一定成功，所以说服投资方跟他见面，两次谈判后，就签署了融资协议。
果然，赫尔南德斯没有让我失望。他的第一家店铺开业3周后，单日销售就开始了盈利；2个月后，第10家店铺开业；2年后，他实现了自己的目标，生意兴隆，还把连锁店开到了加拿大。
我们在生活中遇到的种种考验就像台风，你只有把它想象成最猛烈和破坏力最强的等级，想好万全之策，做好一切防台风的准备，在台风真的刮起来时，你才不会惊慌失措，不会因为没有做好准备而损失惨重。
对于想到最坏结果并做了预案的人来说，即便艰苦的考验如期而至，也能够保证损失是可控的。没有遇到这种困难当然最好，因为可以避免损失；如果遇到了，也能够收获危机管理的丰富经验。
联想公司并购IBM的PC业务大获成功，国内另一电器巨头TCL公司当年对阿尔卡特和汤姆逊彩电的并购却遭遇了挫折。两者的国际化之路结果不一，其中的原因众说纷纭，因素很多。
但最重要的一条，就是TCL对未来风险的预估不够，缺少足够客观的前期调研。决策层既没有想到最坏的结果，也没有做好最充分的准备。
TCL集团的董事长兼CEO李东生对此反思说：“事先的调研分析非常重要，我们要对可能发生的风险做好预期，万不能急于求成；我们要对自身的能力有客观的评估，不能着急去做自己力所不能及的事情。
教训就是，我们需要借助有经验的咨询机构，来帮助我们降低风险。”
集团的管理层在并购前为了节省成本，放弃了对细节的考察和分析，也没有委托专业咨询机构去发现问题。TCL公司自己设计了收购方案，通篇充斥着盲目乐观的非理性判断，结果并购后很快出现了上千万欧元的亏损。
联想公司的收购成功在什么地方？柳传志后来总结说：“我们所有的经验和教训都可以归为一条：在行动之前一定想清楚。”他强调，联想公司做好了最坏的打算，为一切风险准备了解决方案，哪怕是人员流失这样比较容易解决的事情，也制定了多份备案。
与之相比，TCL给人们留下最深印象的，恐怕只有管理层提出的“成为全球最大”的宏伟目标了。对于像人员流失、供应链整合以及文化融合等现实问题，却没有做好评估和拟定应对之策。他们过于乐观，对问题的严重性缺乏客观认识，没有认真对待，也缺乏事前准备，为自己的粗心大意付出了昂贵的代价。
这在本质上是一种对“预期心理”的控制——我能不能做好一件事，能不能比别人做得更好？
我们会有一个先期定位。你的期待越高，失败后的失落感就越大；反之，期待越低，并对此有所准备，失败后你就能从容应对，因为有预案在先，有提前想到的解决办法。
所以做好“最坏的打算”才能催生“最强的应对”，才能锻炼一个人、一家企业的危机管理能力。经常保持这种心态，可以很好地调适我们的心理，战胜各种挫折，完成高难度的工作。
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