本月精读两本书：
《终身成长》易读性5分，启发性4分，干货度75%，逻辑性3.5分
《赋能》易读性4.5分，启发性3分，干货度30%，逻辑性3分
前者是讲如何改变思维模式，后者试讲如何改变组织模式。
《终身成长》
全书最重要的目的是介绍“成长型思维模式”对于人保持终身成长乃至取得成功的重要意义。
成长型思维模式对应的是固定型思维模式，两者最大的不同在于对人的能力是否可变的不同认知：前者相信人的潜能是无限的是通过努力训练不断学习获得的；后者则相信人的能力是天生注定不可改变的。由于这种截然相反的认知，前者会导致不断的自我拓展，而后者则会自我限制。
书中有一个让人印象深刻的实验，即，笔者招募很多孩子来完成一个颇有挑战的游戏，当他听到其中有一些（少部分）孩子在接收到超过自己能力的游戏挑战时说出“这太难了，真有意思”，他非常震惊（谁又不是呢？）。这让我想起一个朋友的口头禅“越困难、越好玩”——这也就是成长型思维最大的特征吧：不断探索更多可能性，不会用失败定义自己，而用成长来激励自己。
但这也不意味着成长型思维的人会企图改变一切。书中有一段话深以为然“固定型思维阻碍人的发展和改变。而成长型思维是改变的起点，但人们也必须做出判断，对什么样的事情付出努力去改变最有价值。”
即便是在看似身体能力、天生优势决定一切的体育界，思维模式的重要性也是不可或缺的。比如拳王阿里就是靠聪敏的智慧获胜的，在列举了泰格伍兹、迈克尔乔丹等一系列并不是最优秀但却一直很努力的例子之后，作者写了这样一句发人深省的话：冠军的标志就是在事情进展不那么顺利的表现得不够好、情绪不太对的情况下，依然有取得胜利的能力。能力会将人推上巅峰，但秉性才能让你保持巅峰。
在商业界更是如此，太多自以为是超级英雄的人坐上了CEO的位置，他们评价人而不是发展人，最终让公司表现平平甚至遭遇信用危机——很大程度上是因为固定型思维认为人是不会改变的，一次失败意味着一个无法摆脱的失败者标签，而这个标签太过沉重让人无法背负因此更倾向于隐藏自己的失败和弱点。
一个企业也有自己的思维模式：天才型的公司和努力型的公司，前者看中，被夸大的90后00后很容易形成固定型思维，因为对结果的夸奖和对一些不可改变的能力的夸奖容易让他们拥有一种无益的“自尊心”，因此公司不应该为一个绝妙的想法夸奖员工，而应该为他们具有主动性、能够解决难题、不断奋斗学习新技能、不惧挫折并坦然接受批评而奖励他们，甚至可以因为他们不需要频繁的奖励就能好好工作而奖励他们。
除此之外，作者还从亲密关系和如何做好父母的角度解读了这两种思维模式的带来的不同效用。逻辑都是一样：当你深信人可以改变，你就不会急于去判断。
虽然对于其中很多实验的“客观性”存在值得怀疑的地方（比如在“谈判技巧是天生的还是后天培养的”实验中关于以一篇阅读理解来设定思维模式这个方式的有效性等），但这不影响本书对我：一个培训人，一个母亲，一个号称热爱学习的人的启发：
1、“这么难，真是太棒了！”要保持探索更多可能性的激情，对于自己是如此，对于组织也是如此。
2、我的成功并不是因为我的天赋，而是因为我的努力，所以我的失败也不是因为我本就如此无能，而证明了我还需要更加努力。
3、不要试图招募一群天才，而要帮助我的团队都发展出“成长型思维”，夸奖那些不惧挫折的人，夸奖那些坚毅的秉性
4、首先要相信领导力和管理才能是可以培养和发展的。然后是要让更多人相信（利用大脑科学的视频或者思维模式的学习资料等）。因为阻碍发展的其实是自己，所以触发改变的也只能是思维模式的调整。
5、我希望通过每一次正确的鼓励为我的孩子培养这种思维模式，这样他才不至于被必然会经历的失败所吓退。
《赋能》
一段话可以概括本书的主旨：
现代环境变化速度快，各因素之间相互依存度高，导致整个环境变得错综复杂（VUCA），共享意识和赋能一起作用，就能创造出一个具备调整适应能力的组织，从而能够应对各种错综复杂的问题。
作者旗帜鲜明地反对“还原论”以及基于还原论的科学管理理论和mece的组织架构流程模式。
同时倡导建设“韧性”组织（《反脆弱》书中运用极大篇幅来介绍），这样的组织不同于“坚强”的组织，前者是可以在攻击中获益，后者只是可以免于被攻击击垮。
书中列举了战争、航空、荷兰抗洪等一系列例子来说明泰勒科学管理的失效：这个世界已经不再是“复杂”和“非常复杂”，由于技术的进步，它已经变得“错综复杂”了：这意味着不可预测，甚至是“大数据”也无法解决这种复杂性。
应对这种复杂的方式，只能是建立teamofteams，即充分发挥每个人的主观能动性，让听得见炮火的人同时也了解瞬息万变的“全局”，从而可以做出最好的决策。在这种组织形势下，对领导者的要求是成为一个“园丁”，用“双眼紧盯，双手放开”的模式去管理。
我曾经对赋能有一个误会，以为这个能代表的是“能力”，赋能是教会他。读完全书才明白是这个能是指“可以”，不仅仅是他会，更重要的是环境允许。所以赋能不是简单的培训，更是组织内权力和信息透明度的重塑。
除此之外，这本书带给我的其他启发还有：
1、要承认VUCA时代的到来，要拥抱它而不是回避他。因此要时刻提醒自己现有层级结构下“权利和制度”的局限性，反而要更加重视信息共享、文化打造的重要性。
2、而作为一个管理者，我的首要目标是让大家都看到整张大page，明确我们的最终目标，不要总企图去干预具体的动作。
3、作为一个解决方案提供者，面对极端复杂的环境，要努力寻找“韧性模式”，不仅仅是让组织更坚强。比如流失率这个问题的解决方案，可能并不一定是留人的策略，可能是换一种用工方式……总之，这不是一个线性的时代，我们需要一些更新的解决问题的模型。
以上是1月读书报告，2月精读计划：
《领导梯队》、《变革之心》
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