受酷学院的邀请，分享了酷绚组织\2023开年第一讲，第一个分享嘉宾是嘉御基金董事长/创始人 卫哲所分享的《战略取舍与战略落地》。我觉得受益匪浅，这堂课至少值30万。我与大家分享一下从这节课里，我的一些收获和感想。
一、关于战略
在百度百科上，对战略是这样定义的，战略一词最早是军事方面的概念，是一种从全局考虑谋划实现全局目标的规划，战术只为实现战略的手段之一。实现战略胜利，往往有时候要牺牲部分利益，去获得战略胜利。
战略是一种长远的规划，是远大的目标，往往规划战略、制定战略、用于实现战略的目标的时间是比较长的。
战略作为组织力中很重要的一环，他特地在开篇的时候提及到，战略不是企业的必需品，而是企业的奢侈品。就像我们女生买名牌包包一样，它是一个非必需品，而水是一个必需品，因为人三天不喝水就会死掉。
1、一个公司，什么时候才需要战略呢？
一个企业如果已经过了生存期，而且有较好的正向现金流了，公司才能奢侈到“制定战略”。仍处于生存期的公司，关注的焦点应该在如何找准赛道、如何占领市场，如何获得盈利，而不是把太多精力放在3年后的战略落地上。
过早关注公司战略，可能会导致公司死在黎明前的那个夜晚。
2、那战略最关键的两个事情是什么呢？
第一，是取舍。在一个公司里，时间、人员、资金都有限的情况下，如何合理地调兵遣将、如何合理地审时度势，确保必打必胜，这都是一个个管理里很大的话题。
第二，是战略落地。再完美的战略，不落地，一点价值都没有。如何拆解战略，如何确保上下同欲，如何左右、上下对齐目标等等，这些一般都是一年开春之际公司需要做的。
二、关于战略焦虑
1、战略焦虑有三大根源：
为了增长而增长的焦虑
为了竞争而竞争的焦虑
为了创新而创新的焦虑
这个部分我觉得是讲得特别生动的，也让我开了眼界。
在2008年经济危机下，他们走访了很多世界巨头公司，无论去哪个公司，都会问：谁是你的竞争对手？你如何对抗竞争？在经济危机下，请问对你们公司有什么影响？
他们到苹果进行参访，我们问乔布斯，苹果最大的竞争对手是谁。乔布斯说，我们最大的对手就是我们的上一代产品。我们的每一代产品都聚集了几千位工程师、最好的用户体验，挖空心思将好功能应用放入进去，若苹果5不能碾压苹果4，苹果公司的历史就停止了。
因此，做产品不用去看竞争对手，而是看能否打败自己的上一代产品。
苹果手机卖得昂贵，企业会不会担心由于用户消费力不足，中高端产品就没有销路了。于是，他们就拿这个问题问乔布斯，乔布斯反问现在有多少人用苹果产品。苹果的粉丝其实是会将买汉堡的钱省下来，来购买苹果的新产品。消费力不足，是产品不够好的借口。当你的产品够好，消费力总会有的。
同样的问题，我们问了谷歌的创始人Larry Page。他解释到，谁跟谷歌争夺人才，且我们还没有必胜把握的时候，我们就认为谁是我们的竞争对手。他当时说到他们的竞争对手是奥巴马政府和国家宇航局。
因此，跟你争夺人才的，才是你的最大对手。
若你不仅能将同行业最优秀的人吸引过来，甚至将跨行业最优秀的人吸引过来，谁还能与你竞争呢！
好的战略结果必须有增长、赢得竞争。创新是结果，不是出发点。
2、关于弯道超车与第二增长曲线
很多时候，老板们坐在一起，都会谈论“第二增长曲线”，现在元宇宙很火，看看有没有机会；现在网红直播很火，看看有没有机会。
在我看来，公司在做精一个业务的前提上，然后可以考虑新的业务板块。可以用“二八原则”来套，就是说花整个公司80%的精力到主营业务上，剩下20%的精力在新开拓业务上。
强调一点是，主营业务的战略是“弯道超车，永争第一”
只有行业的第一名，且市占率达到相对较高，将同行2~3倍的规模碾压，才可以谈第二曲线。只有这样，你才在一个赛道跑，你的第一曲线很可能离天花板比较近，才可以做第二曲线。
3、关于“一国两制”
我第一次听到这个概念，觉得特别有意思。
很多公司战略上没有将不同状态的业务进行分类，即公司的不同业务部门，甚至一个公司全国拓展的不同区域，其组织能力、市场规模、团队能力、竞争格局都不一样。因此，要采用“一国两制”，这里的两制不仅仅指两个制度，而是指分门别类那些制度。
我们现在做个分类：
当一个公司新孵化某业务或新进入某区域，就是小学生业务。
当你进入中学阶段，我们就需要考核公司的KPI，这个时候数字非常重要。
再往后，企业上市了就是大学生阶段，公司的有些业务部门做到一定的成熟度，就会参加大学生考试。但大学生考试成绩好，也不代表你能有个特好的工作，考核就会发生变化。同时，教学内容也变为企业要为他做什么，内部要做什么，给予什么资源等。
因此，我们需要将这些业务进行小学生状态、中学生状态、大学生状态的分类。由于各阶段的教学方法和考试方法不同，我们经常要为公司在这个方面做好相关准备。只有这样，后面才能谈战略和落地。
因此，有些公司只有一个考核制度，虽然也要销售和利润，但这是对于处在中学阶段的公司或某部门更需要的。
也有些公司孵化业务，五六年都出不来，就像小学留级一样。小学生中抓的主要是素质教育，即公司的单店模型、当地干部的培养、产品本地化等。
当做好这三点，就进入中学阶段，可以考试交KPI成绩了，但你总不能一辈子读中学不读大学。因此，我们要两手抓，两手都要硬。这个可以说是一个公司很关键的时期，也是最痛苦的时期。你想想你自身，是不是在中学阶段的考核压力是最大的，必须要经历中考和高考。
我们若对“小学生”道德要求低一点，他到“中学生”阶段就好不了了。我们对公司的道德标准要像对人一样，必须一贯制，这就是上面说的“一国”。我们不能因为这是公司的新地区、新业务，就放松使命愿景价值观。
4、自上而下与自下而上
很多公司战略实施不下去的原因是，战略方向和高考指挥棒发生了错误。公司的战略方向考核和一般业务的考核一定要区别开。
这两套方法论，本质是自下而上，自上而下。
一套方法论是，由始而终、由内而外、自下而上、因为看见所以相信。
另一套方法论是，由终而始、由外而内、自上而下、因为相信所以看见。
这两类都很重要，不能所有的人都可以自上而下，很多公司战略是老板自上而下的拍板，其原因就是因为“我相信而看见”，即先看外面的布局，再看内部。
举个例子，大家都知道阿里巴巴其实也有很多的产品，但是也有不少是失败的案例，当然成功的案例也很多。
因为看见所以相信，比如双十一狂欢节，最开始只有4个人的运营团队，看着数据越来越好看，就不断地追加资源，做成了全球购物狂欢节。最生动的一个表达就是“让听得见炮声的人做决策，让听得见炮火的人呼叫炮火”。
因为相信所以看见，比如阿里云，十几年前，当时的CTO说服公司，持续投入数千亿去做阿里云，2020年终于盈利了，虽然盈利数额不高，却是一个里程碑事件。阿里云成立之初，员工离职率曾高达80%，连马云也不知道它怎么样才能赚钱。现在阿里云是行业内首屈一指的云服务供应商，实属需要多大的能耐。
三、如何确保战略落地
1、战略罗盘
第一，取舍
在我们开战略会时，要是问你今年若只做三件事，你会做什么？其实这本质上就是让你做取舍，不一定要凑三件事，能做好两件，第三件不做也没问题。那件最重要的事情是需要投入80%的精力去做的，不做成不罢休。
第二，排序
很多人会说三件事还要排序吗？不能齐头并进吗？那不行！我们需要将这三件事进行通关制，就像打游戏一样，不将第一个怪物灭掉，是不能跳过去打第二关的。
只有将这三件事进行排序，才能将这三件事落到每个部门，每个部门对这三件事进行自己的排序。
因此，这三件事中的第一件事不做到一定程度，第二件事就不做了，这才会倒逼公司的第一顺序的重量级和优先级。
比如当时的锅圈食汇和沪上阿姨，每月开300店，这不是公司唯一的事情，但在这时要让所有部门都提高对这件事的优先级，才能将其培养起来。
第三，里程碑
里程碑共有三个要素：业务目标、时间和资源。我们公司内部也叫“PTO”，意思就是People（人）、Time（时间）、Output（产出）比如：7月份前，要拓展10000个客户，要1000万的资金和100个业务团队等等。
第四，复盘
三个里程碑中，任何一个到了以后就停止并去做复盘。比如时间到了，目标却没完成；钱还没花完，时间到了。如果时间没到，资源没花完，业务里程被限制了，差不多就该加资源了。只有到了复盘后，又会进入一次取舍。时间到了，要不要加时间？钱花了，要不要追加钱？
因此，从取舍开始，又回到取舍、排序，追加资源后又得重新设里程碑，我们将其叫做战略罗盘。
四、战略考虑中不可忽略的两个战略本质
在整个战略考虑中，两个商业本质的理解是永远不能忘记的，
一个是增长和效率的关系，
一个是规模和效益的关系。
下面我们详细看看：
1.增长和效率的关系
没有效率的增长，不是慢性自杀，是加速自杀。
很多给我们BP商业计划书的公司，只告诉我们自己成长的多快，五年后规模会有多大，但他对该公司的核心效率在五年内并未有规划。
因此，在整个战略实施过程中，业务计划预算中不能只看增长，还得看效率。最理想的状态是，公司既有增长，效率也有提高。最怕很多公司只有增长，效率指标在下降。
效率指标，是日常生活中的效和率，即人效、品效、库存周转率、毛利率、退货率等。我提倡每个公司都要知道自己的第一效率指标是什么，即财务上占用资金最多的科目。只有死磕第一效率指标后，才能再看第二效率指标。
很多互联网公司，它的第一效率指标就是人效。
2.规模和效益的关系
要是你的规模再上一个台阶，到底哪里会产生额外收益？应该是跟上游更有议价权，还是可以踢掉一个一级供应商了？我们要分析自身除了规模大，还出现了什么效益拐点，因为不是所有的效益都和规模等比例的。
战略并非很虚幻的东西，大家可以结合公司的战略，好好思考，公司处于什么阶段，应该如何制定下一步战略。作为一位人力资源工作者，懂战略，会战略，绝对是一个加分项。
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