第37章有效决策
【对第37章总的理解】
决策是尽力寻求最优解，不是证明领导的优秀和正确。不仅需要在决策前海纳百川，脑力激荡，开阔心胸，还要注意把决策的实施一并纳入考量。最后，不忘记检视决策是否达到预期。
【对文章内容的理解】
如何正确的作出决策是管理者必须掌握的“必杀技”。乍一看来，日本人那样试图获得“一致性意见”是荒谬而且危险的，凡决策都不会面面俱到的迎合所有人的利益，反过来，若一致同意则通常都是无关痛痒的问题。但往后看会发现，恰好是日本人决策的方式，避免了意识雷达框定了思维得出错误的决策。
对于决策的理解有几层：
- step1. 是不是要做决策
- step2. 这是关于什么的决策
- step3. 问题的答案是什么？
日本人会从step1逐渐进行到step3，在前两个步骤花费很多的时间去论证，没有穷尽一切可能是没法进行答案讨论的。美国人相反，直接进入第三步，但得到决策后需要花很多时间让组织所有人接受。
这让我想到面对肿瘤患者的外科医生，最关键的并不是应该选择怎样的方式去把肿瘤切掉，而是到底要不要切，是关于肿瘤去除后寿命的延长还是生活质量的提升的决策，最后才是具体的方法。
在做决策前，我一直认为应该从事实开始，因为这不就是要去调研的理由吗？学习了本章，我才知道，应当果断的承认从看法开始，基于相同的事实，不同的人会形成不同的看法，不同的意见和方案。恰恰是因为争辩和意见交锋，才更能接近好的决策。
“决策的第一条规则是：在没有不同意见之前，不要做出决策。”
我个人认为，面对社会或者商业问题，答案一定不是唯一的，先入为主的答案坏处在于：很可能不是最优解，没有备选方案（若选择的方案失败时没有替代的准备）；没有鼓励创新。另外，在我们寻求最优决策过程中的思想碰撞既是沟通交流的过程，也是得到决策进行推广的过程，只有经历了比较，才能得到真正的妥协。
所有的争辩都是为了决策，而不是我对你错的争辩，反而是去理解对方的观点和理由，我们才能变得更强大，如果把不同意见当成是各种备选方案，是捷径而不是拆台。
比决策更重要的是思考是不是必须决策。
因为，通常我们总是赢了无数战役却输了整个战争。如果能够不去做该项决策，而把精力放在另外的事情上，是最明智经济的举动，随着时间的推移，问题也许已经不是问题。“——如果利益大大超过成本和风险，那就要采取行动。 ——或者采取行动，或者不采取行动，但绝不要模棱两可或采取折中办法。”
把决策的执行囊括在决策本身之中可以避免真正执行这一决策的人被排除在外，导致最终决策流产。
一项决策要求哪些行动承诺，随之而来的是要求什么样的工作安排，由哪些人来实施这项决策，是否有能力完成工作，有无相应配套的衡量标准、绩效标准和激励手段。
最后，永远也不能忘记反馈，但反馈前需要有书面形式的预期结果界定。
反馈不仅能提高我们的判断力，如果远没有达到预期成果时还会启动更换决策方案的思考，找寻正确答案，而不是维护自己的正确性是关键！
“总而言之，决策并不是一项机械工作，而是一种冒风险的事，并且是对判断力的一种挑战。“正确的答案”不是问题的核心，而且通常都找不到正确的答案。关键在于对问题的理解。决策也不单纯是一种智慧的运用，还需要发挥组织的想像力，需要动员各种力量和各种资源，以便采取有效的行动。”
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