10年项目经历，句句吐露真言～
据研究统计，公司里90%以上的重大项目，都需要进行跨部门协作来完成。而我们职场中的大多数人，并不是职业经理人甚至没带过团队，对如何带领别人来达成目标往往没有十足的把握。在突然接到领导交办的艰巨任务时，没有一点点防备的你该如何应对呢？？？一个项目中所有的活动都是由人来实施并完成的，所以充分发挥人的作用，对于项目成败至关重要。你要做的就是做好项目团队管理。下面我们从项目的开始—>过程—>结果全生命周期分四个话题来聊一聊项目团队管理，读完之后定能让你享受带人的感觉。
01.好目标比我们想象的更重要！
一个清晰完整的目标建立，对项目的成功与良好开端起着至关重要的作用，能否建立一个准确的目标，往往取决于项目负责人对任务背景和意义的理解深刻与否。只有我们对这项工作的价值有很深入的洞察、对需求背后的需求有敏锐的嗅觉，才能定下来一个鼓舞整个项目团队为之努力的明确目标。试问，自己带过的项目、或者领导交办的一项需要与人合作开展的工作，我们是否真的对这件事的价值有深层次的理解呢？
那是我到公司项目办公室工作的第3年，我接到了一个与北京市一家三甲医院合作的市级项目。项目平台跨度大，合作方空前之多，最重要的是没有成功经验可供参考，项目组的每个人对最终的项目结果都顶着一个大大的问号。再看与我们合作的这家医院，要求很明确，项目一期原本两个月的工作量却要求我们一个月内必须搞定，这就更加给项目组莫大的压力。我记得那段时间，项目组的人都是住在单位的，经历了整整一个月闭眼睡觉睁眼就是工作的日子，最终总算如期交付。
一般我们做项目，会考虑时间、成本、质量三个维度。上面这个项目，是非常典型的时间导向型。客户对项目的上线日期有最急迫的要求，自然而然对成本、质量另外这两个要素要求就没那么高了（这也是我们的项目上线后并不完善但客户还比较满意的一个重要原因）。扎克伯格要求Facebook员工有这样一句话：比完美更重要的是完成。和我们合作的那家医院方面绝对不会和我们说，“你们如果在最后时刻完不成，我们可以接受某些功能不完美“类似这样的话。恰恰是通过这个事例，我们可以知道当接到一个项目时，首先要看时间、成本、质量三个要素中哪个是客户最关注的，而这个最关注的要素客户往往可能不会说。
回过头来说到项目团队，我们如何通过明确的目标来进行激励呢？如果想要最真诚的打动团队中的每个人，唯有看清项目背后的意义。我们都知道，在toC领域总是不乏各种各样的产品，但在toB领域，产品就相对没那么多了，对公客户的维系主要靠关系。一谈到关系，这个维护成本就容易没有底线了，我曾经去应标的一家客户，什么还没干张口就要上千万的“资金支持“。但是，当我们有了在当下具有竞争力甚至是具备一定壁垒的对公产品，这种情况就会有很大改善，这也是一个组织所必需的护城河。要知道，大多数有政府背景合作单位的负责人，与能给他们多少资源供给相比，往往更看重能带来的直接政绩。我们项目组的每个人，正是看到了项目背后的这个打开全新对公合作领域的重大价值，最终成就了项目，成就了公司，更成就了自己（现在公司里的很多管理人员都是当时项目组里最基层的员工）。
02.团队由谁构成？
什么样的人，或者是有什么技术、性格特质的人适合做这个项目。比如急性子的人就适合做时间导向型项目，慢条斯理思维缜密的人适合做质量导向型项目，精于算计的人适合做成本导向型项目。还有就是如果一个人曾经做过类似或相关项目，拥有一定的技术储备，就对项目最终的交付效果有莫大帮助。我们一般要优先争取到这样的资源。一般的项目团队管理一定会教给我们这些思考方式，但我想重点强调的却不是以上这些……
我们要关注的是和项目有着特别重要关系，但又往往被“忽视“的一些重要干系人。试想一下我们有没有把自己的领导，领导的领导，甚至是客户方的领导看作是自己的团队成员？一旦项目启动，这些人都是我们的资源而不只是直接或间接的汇报关系。我们作为项目的主要负责人，能给项目团队提供的支持与推力，往往来自于我们从这些重要干系人那里得到的资源（包括信息、决策等）。
自己搞不定的事要迅速找领导，这里对于如何发挥领导的关键作用提两点：（1）占用领导时间之前，一定要做好充足的准备。找领导要带着建议方案（2条左右），让领导做选择题而不是问答题。我们工作的本质，是为领导节省时间，让领导做自己要做的事，比如重大决策。（2）一个成功的项目，需要各方面评价都不错（这点其实很难做到），这里边关键干系人的评价尤为重要。如何提升这些人的评价呢？注重参与感！大家有没有思考过这个问题：自己的孩子为什么看着总比别人家的顺眼？是因为我们参与到了制造的过程。做项目是同样的道理，让领导、客户参与进来尤为重要，让这些人获得项目的参与感，会帮助提升对项目的整体评价。比如我们前面提到的，在遇到项目问题时请领导帮忙决策使用哪个方案就能达到这个效果。如果项目进行的确实特别顺利，也可以“制造”一些“小问题“来带动相关干系人的参与感。
你有没有碰到过难搞的客户？这里我想说的是，不要把大量精力都花在试图改变别人的意见看法上，哪怕自己的意见是如此之正确。如果读过我们之前那期《乌合之众》的分享，我们就知道，当一个人处在一个团体当中时，团体的意识决定了他个人的意识。所以我们经常会发现，和一个客户在沟通项目问题比较费劲难搞时，其实他们整个部门的人可能都这样。如果我们非要这时把自己的意识灌输给他，其实自己是在和一个部门乃至组织的力量抗争，势单力薄在所难免。从双方共赢的角度去寻找突破点，总有一条路是对方能接受的。善于做反求诸己的思考吧，我们都知道自己并不完美，但往往又不喜欢听到别人说出来。我们恰恰是可以通过遇到的问题来发现自己的缺点，从而不断改进。有一个很形象的比喻，是瑞-达里欧在他的那本《原则》里说的，“问题就像扔进蒸汽火车头里的燃料，通过不断的燃烧（这里的燃烧指分析解决问题），来推动我们前进”，达里欧是在形容组织这台机器，放到个人身上，这个对问题的阐述同样适用。
03.躬身入局的力量。
项目负责人很多并没有行政权力，就像本文题目中提到的并不是经理，这些人需要通过在项目过程中发挥自身影响力来做到有效的过程控制。所以掌握项目团队成员工作情况以及对项目分阶段的定期检查确认就变得尤为重要。项目管理工具确实有助于我们了解项目组成员的工作情况，但工具总有滞后性，要发挥项目负责人最大的影响力，就需要深入项目组中进行面对面的工作推进。
2014年，我接到了领导直接交办的一个紧急项目。主要目标是在公司大领导到各下属机构团拜时进行直播与互动。这件事在直播平台与网红主播如此之多的当下，其困难程度大家是不容易有直观感受的。先不说2014年什么直播、主播之类的名词还没出来，就连4G网络都还没普及。且这回时间更紧，从领导交办任务到产品最终交付仅有一周时间，理所应当这应该是一个时间导向型的项目了吧，但又考虑到是公司大领导直接使用，这就对项目的质量有很高要求，又同时是一个偏质量导向的项目。综上，我们是不是可以理解就能牺牲一些成本了呢？但领导压根也没提给钱的事……
基于公司内网搭建无线网络（这样带宽能够确保多方接入直播视频传输质量）、增加部署支持移动端视频接入服务器、在公司大领导可能去到的分支机构提前部署接入环境（这里说“可能”是因为项目开始时没有人准确知道领导都要去哪里）……。一系列工作紧锣密鼓得张罗起来，时间的紧迫让我不能坐在办公室里等结果，而要冲到一线去听“炮火的声音”，以便所有的问题在第一时间得到解决。例如，当我们发现单凭自己的力量很难完成任务清单上的关键要务时，我不得不去找”救兵“。我找到了当时核心系统的制造方，让他们为我的团队提供免费的技术支持，当然，最终他们将获得一次直接向我们公司一把手展示自己新产品的机会。
当你一直在自己的团队中时，那些可能的控制、人员乃至技术问题突然就不是问题了。（很多大领导刚一上任，就喜欢到基层去走一走，我想读到这里的朋友应该可以体会到这里边蕴含的智慧了。）转眼这件事过去好些年了，直到现在我还总在思考，我能给项目组的这帮兄弟什么实质性的回报吗？我决定不了他们的薪酬，更决定不了这些人的升迁，我没有什么看起来实质性的东西可给。但这个项目因为自己的加入，让大家更有干劲儿、让最终的呈现效果更棒，这是我能给的。
04.组织为什么买单？
这是一个项目团队的绩效如何体现的问题。自己带的项目成就，绝不仅仅是以项目交付来评判的，单单交付项目这件事只是苦劳，而组织只为功劳买单。就像我们之前提到的，其实我们每个项目负责人能给项目团队实质性的东西很少，所以，让自己负责项目的价值最大化，是鼓舞项目团队的不二之选。项目组中的每一个人都将因项目的成功而受益。
至此，两句话与您共勉：
1、简单重复的工作只会让一个人变成机器，而早晚被机器取代；唯有创造性的工作才能产生价值，组织永远都只为有价值的功劳买单。
2、一个项目负责人的工作，就是要让一群人的工作富有价值！
明确目标，善用团队，躬身入局，创造价值！这些就是团队效能提升的重要法则。
感谢您的关注，真诚希望与勤奋好学的您一起成长!
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