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假设你是一家公司的部门经理，你正带领着部门向着季度任务冲刺，你的做事风格非常严谨，你会严格要求团队做好每一个细节，而且你非常努力，每天都是起早贪黑的扑在工作上，总是第一个来公司，最后一个离开，你的所有时间都放在了业务上。
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公司有一个副总的职位空缺，这一季度结束后，要从内部选拔人才，你是公司考察的一个候选人之一，和你竞争的主要是隔壁部门的一个经理，我们叫他老王吧，老王不像你这么起早贪黑，对工作也抓的没有那么细，工作都是交给自己的副手全权负责，他自己平时干什么呢？老往总经理、副总经理办公室跑，鞍前马后的跟公司领导们打得火热。
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在你的下属这里，因为你管理严格、细致，员工经常和你有一些小摩擦，你觉得这不是事，自己一心为公，严格细致的要求终究会被员工理解的，而老王的团队成员都很喜欢他，其乐融融的，对此你很不屑。切，得罪人的管理工作，全交给副手，自己当然可以装好人了，但这对团队工作有帮助吗？
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不过，你也能明显感觉到，老王在领导层们那里的评价很高，有同事提醒你，你当心自己被边缘化甚至被排挤，要不你也去领导那活动活动吧？你义正言辞的拒绝了，而且还是和以前一样努力工作，你觉得没有本事的人才会搞些虚头巴脑的东西，你工作努力、有业绩，给公司创造了这么大的价值，只要老板不是傻子就知道该留谁。
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这一季度结束之后，你和老王都带领部门完成 了公司定的目标，你们的部门甚至还超额完成了任务。之后公司高层经过商量，确定了公司副总的人选，你以为自己十拿九稳，结果一公布却傻眼了，公司决定让老王当副总。
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你特别愤怒，你想不明白，自己兢兢业业，天天跟拼命三郎一样，带团队的成绩也略胜老王一筹，为什么公司会选中老王？一家公司不提拔努力踏实的老实人，而去提拔搞办公室政治的老油条，这家公司还值得待下去吗？一怒之下你辞职了。
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之后，每当有人问你这家公司怎么样，你都会气愤的说，这家公司领导眼瞎，好好做事的人没有出头之日，提拔溜须拍马、搞办公室政治的人，这样的公司早晚要黄。
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不过有意思的是，过了一年，你的老东家越做越大，后来成了行业第一，你有些不理解，但还是把这一切归咎于运气好，管理这么混乱成了不事的，又过了两年，这家公司上市了，成了明星公司，留在公司的老同事都拿到了期权，身价涨了很多，你彻底懵了，怎么可能？是他们中间改邪归正了吗？
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于是，你打听了一下，团队高层的核心成员还是那几个人，这就让你傻眼了：难道错的是我吗，难道他们提拔老王是对的吗？
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是的，老王比你更有领导力，而你已经陷入了能力陷阱，而且听了你的故事，大部分人都会为你鸣不平，觉得你是对的，这就说明大部分人也陷入了能力陷阱。
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领导不能盯着员工的工作细节，你没有那么多时间，必须跳出来考虑一些更大的问题，比如除了现在的增长方式，我们能不能找到更好的方法或者渠道？再比如，我们有没有可能去和公司其它部门做一些合作，优化公司内部工作流程？或者，能不能去公司高层那争取一些资源支持.......
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所以你明白为什么公司高层觉得老王适合当副总，而你不行了吧？你眼光太狭窄了，虽然你很努力，甚至你的努力都感动了自己，但唯独没有感动公司，公司希望能找一个领导者，带领公司在不确定的市场环境找到出路，而不是找一个劳模、老黄牛来给大家当爱岗敬业的模范，所以你的领导能力确实不如老王。
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老王知道把日常工作交给副手，这不是当甩手掌柜，也不是没有责任心，而是从团队内部的事情脱身出来，去干点外部的事情，比如去和领导层打成一片，这不是溜须拍马、搞办公室政治，而是为了确保高层的信息足够敏感，能第一时间捕捉到一些对部门工作有利的资源。
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想方设法为部门提供工作便利，提高大家的产出效率，这就是你作为领导的职责，为了实现这个目标，你肯定要从本部门跳出来思考问题，多从外部去找一些合作、整合一些资源，你不能觉得闷着头干活才是美德，老到领导面前晃就是搞办公室政治。话说回来，你的部门如果干得不错，作为部门领导，你有没有责任跑到领导面前去邀功？当然有，你邀功才能给部门谋福利、多争取到下一步发展的资源，这绝不是为了一己之私，为了自己升官发财，这也是为了团队 ，不能用办公室政治几个字一棍打死。
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何况我们再退一步说，什么是政治？有人的地方就有政治。我们今天在政府身上见过的所有官僚病，你想想哪个不在企业身上也有？只要一个组织的规模到了一定程度，组织内部一定会有不同想法的人，你再有凝聚力、再团结也不行，人数多了一定会想法出入很大，互相不能同意彼此，这就会导致利益上是冲突的，那必然会有一会程度的抱团现象，这就形成了所谓的派系。他们争夺内部资源的时候，可不就是办公室政治吗？它是组织规模化之后必然会形成的现象，这是人性，没有必要妖魔化。
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所以我们经常看到，好多人会发一些所谓的公司管理真相，比如说一个我们都听过的大公司，比如阿里、腾讯、华为之类的，然后通过离职员工爆料的方式说，这公司管理混乱，内部拉帮结派，现在就是表面虚假繁荣而已。好多人会觉得很惊讶，原来这公司烂成这样了，其实就算他讲的都是真实的，也未必怎么样，站的高度不同，对问题的理解就不一样，办公室政治也一样。总的来说，我们开讲的这个例子，把对事无巨细、闷头努力工作的这种错误领导力示范的很清楚了，作者说这种错误是由能力陷阱导致的。
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意思就是说，你一开始的能力特长可以是擅长做业务，这项能力你越擅长，就越会热爱做这个，因为得心应手、有成就感、所以对领导者来说，你就掉进了一个死循环里了，有了自己的优势能力，做事很舒服，很有成就感，你就越把精力集中在这，然后就越看不到别的更大的东西，这就做不好一个领导者。很多业务精英出身的人当了不领导者，往往容易犯这个错误，用业务思维考虑管理的事，业务细节抠得特别细，最后弄得一地鸡毛。这就叫做陷入了能力陷阱。
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管理是很系统的一个话题，你指望百度两个办法，就让自己的管理水平提高是不可能的。觉得学了很多管理的理论知识，道理大家都懂。其实本质上很大可能是你以为你懂了，你以为你的认知改变了，但一到了做事的时候，你就习惯性的回到了原先的思维模式，开始照着以前的方式做事了，这就证明你所谓的懂了某个道理，其实只是知道了、很熟悉它而已，你甚至能跟人讲出来，当成一个谈资。但你做事的时候就恢复到老办法，这就证明你的潜意识是认可原先的认知的，新的认知只是停留在你的口头上而已。
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就是说，改变认知是极其难的，你可以天天听马云的演讲，能背诵马云的每一句名言，但是这也是没有用的，你跟马云的行事方式永远不可能一样。靠听讲座、读书就能真正意义上改变认知，这种概率是很小的。
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只有行动，就是先去干，干完了你就有了认知，知道自己以前的看法是错的，认知一下就会改过来。这是一种由外而内的认知改变的方式，跟我们以前讲得由内而外正好反过来。
要像成功者那样行动，先别评判，这样你的能力才不会掉进固化的陷阱
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