190826【错位竞争】模型实战课-李想

各位好，我是混沌大学创新领教李想，今天为大家带来的是错位竞争的方法论，这是一堂模型的实战课。我们说与其更好，不如不同。这是我跟同学们沟通所得到的最多的一个困扰，所以我们今天尝试通过这堂思维模型实战课，把错位竞争的方法给它找到。

我们今天的课程一共分四个部分，快速秒懂模型，然后使用步骤，我们带一些案例，找找题感，最后希望交付给大家一个草莓时刻。

快速秒懂模型

首先我们来看一下这个模型对错位竞争的解读。与其更好，不如不同，意思是当这个在位企业有它的优势和产品和服务的时候，任何Me too的产品都会沦为鸡肋。

这句话不难理解，但是对这个模型有几个更细节的解释，错位竞争就是要找到自己的优势，围绕优势，找到一个合适的领域，利用巨头的劣势展开竞争。我猜一下大家可能会有这两个问题，找到合适的领域，这个合适的领域是你们事后总结出来的，还是我在做的时候我能把它事前推演出一个合适的领域，这个才是我能不能活下来的目的。

第二个问题，叫围绕巨头的劣势展开竞争。它是巨头，它有劣势吗？就算有，中国有句俗话，瘦死的骆驼比我大，它自己不能补，轮得着我来补，我凭什么能给它补这个劣势？以及我如何利用这个劣势。

首先我们来看一下竞争的本质是什么，是指你有某种需求，我为这种需求提供了一个产品或者服务，有人也提供一样的，这意味着什么？这意味着我们在跟同一批用户进行价值交换，于是用户是什么选择？叫不是我，就是你，这就形成了竞争，当用户只能二选一的时候竞争才能形成，这个是竞争的本质。

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那我们围绕着竞争要错位，怎么错？我们先来看错这个字怎么解读，第一种错其实跟你的视线范围相关，我们可以做在位企业看不见的，你看不见你没做，我看见了我做了，似乎这就是一种错位，这种错有没有风险？它真的看不见吗？万一它哪天看见了？

我在这里快速的给大家带一个案例。2000年给我们提供偷菜抢车位的那个游戏大家还记得吗？开心网，当时它一度有多厉害，它做了这件事情以后，网页访问量超8亿，7000万的注册用户，很快，腾讯推出了QQ农场，后来的故事就不用说了，你现在还在用开心网吗，你还记得开心网吗？一路走向衰败，一路流量被蚕食之后，因为它打不过腾讯庞大的用户基数，后来走向了被韩国游戏厂商收购的命运。

所以，在那个时候我们忍不住有个创业天问，什么天问？就是如果我要做的事情，BAT要进来，我还能活下来吗？所以这件事情非常有风险。

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其实错位我们还有第二种错法，就是我们可以做在位企业看不上的，什么叫看不上？我是巨头，脏活累活我为什么要干呢？我是巨头，干这样的事情对我而言，效率不高，能效不高，所以我不干，这里面的风险是什么？

第一个风险大家看，可能你找到了一个伪需求，既然巨头企业看不上，说不定它验证过了，所以这事真的值得干吗？有可能你做了之后也会不免受右上角迁移力的影响，一路提高性能，所以什么就上升了各位？成本，这件事情可能真的就是个伪需求，或者就是一个高成本的实现过程。

第二种可能性是它真的没在做吗？巨头真的看不上吗？我们不要低估了巨头的团队，据我所知，非常大的巨头公司都有很多很多小颗粒度的创业团队，他们在忙着找整个巨头在位企业价值网当的边边角角当中，还有什么机会去可以让我们内部来创业拿到这个资源的，所以我们忽略了这样一支禁卫军，那就是第三个风险，会不会你做完，地养肥了，就被它收割了？很有可能，我们来看这样的一个案例。

2002年的时候，吴文辉创办了起点中文网，看网络小说的很多同学应该知道。它不是中国第一个网络文学小说网站，但确是第一个提钱的，它跟作者分成，诞生了那个年代非常多的年收入百万的网络文学写手。后来发生什么？一路蓬勃向上的时候，2014年盛大网络收购了它，两个亿的投资。后来2008年盛大文学正式成立，吴文辉担任总裁，但是却没有股份，起点中文网在盛大文学的板块当中承担着非常重要的收入份额，但是却只能分到一点肉汤。

所以如果做那些你做好了、做的不错的事情，很有可能被企图找一个赛道发挥点什么的巨头盯上，可能不是这个赛道里的巨头，这是很危险的一件事情。

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于是有人就问，有没有第三种可能？有，叫做我们能不能做在位企业做不了的？大家想一下，巨头想不想做？想，但是它做不了，所以这是能力的问题吗？可能不是，那是什么的问题？如果能有这种可能性发生，我们是不是就有可能走到竞争的最高境界，就是我们不竞争了，我们是补齐关系、共享关系、共存关系。

错知道了，找什么位？善友教授在课程当中是这样讲的，他说生物繁衍的成功并不是新物种比以前的物种更好，把以前的物种消灭了，而是新物种跟它完全不同了，找到自己独特的生态位了，没有两个物种的生态位是完全一样的。

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我们似乎看到了一个关键词叫生态位，可是生态位是什么？大家来看这张图片，海洋霸主鲨鱼旁边有一群小鱼，但似乎气氛看起来没有那么紧张，它们好像在很欢快的畅游在海洋里，为什么？鲨鱼为什么不吃这个小鱼？

我来跟大家介绍一下，这种小鱼叫向导鱼，它能够把鲨鱼引向水面有鱼群的地方，同时能够帮助鲨鱼清理它牙齿和皮肤的碎屑，而鲨鱼在捕食鱼群的过程中，咬碎撕碎的那些鱼肉，就成为了喂饱喂肥向导鱼最好的食物，一个是海洋霸主，一个是弱小的清道夫和向导，但是它们却能同享一片海域，这个可能就是我们想要达到的一种状态，巨头在我在，巨头需要我，巨头还能把我养肥，这样多好，这就是生态位。

我们来看一下概念，它是指我们这个种群能够在生态系统当中，在时间空间上所占据的位置，以及跟相关种群之间的功能关系和作用，它就是生态位。

错位竞争的使用步骤

好，我们讲了错、讲了位、讲了竞争的本质，听起来好像你说的似乎都有道理，怎么做？

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那么应该如何进行错位竞争？我们给大家一个公式，六个步骤：

第一步：谁是我们的竞争对手？这是什么？选赛道，当一个赛道当中有巨头企业存在的时候，说明这个赛道有市场价值，有非常大的空间。

第二步：竞争对手的价值主张是什么，什么是一个企业的价值主张，就是它坚定的要用什么样的产品和服务去满足哪些用户的需求。我再加上一个词，叫必须满足哪一部分用户的哪一种需求，这个价值主张会让企业不断的用一些行为去强化它，去把它标签化，去让所有人知道。为什么，是为了让用户在市场中把它识别出来，这样对于企业而言效率最高，你可以理解为企业的人设，人设不能崩。

对消费者而言，找到这个企业的，找到这个产品和服务的效率最高，所以价值主张就是一个企业不断的要标榜的标签，不断的坚定的那个产品的原则，我只为谁提供什么样的服务，这就是企业的价值主张。

所以，大家有没有发现价值主张决定了什么？价值主张决定了企业要做什么吗？不，企业要做的事情很多，价值主张其实决定了企业不能做什么，记住，不能做，而不是这个企业做不了。我们在找竞争对手的价值主张的时候，我们其实在找什么？我们在找它的业务边界，业务边界是由在位企业的能力决定的吗？不是，是由它的价值主张决定的，因为企业的战略本质上其实就是在选择我不做什么。

第三步，就来看他们为了维护这个人设，都做了哪些行为，我们可以理解为找软肋，他们已经做了的这些行为，我们可以反其道而行之，这可能是我们的机会。

第四步，这些行为给用户带来了什么新的麻烦吗？不能满足用户的什么需求？这就是我们的机会了，因为当一个企业去坚定的说它只对谁服务什么的时候，他就会产生我不能对谁服务什么，于是那个它不能的，可能就是未被满足的一批用户或者同一批用户未被满足的另一种需求，那个可能就是我的机会。

然后回望自己的能力圈，问问自己，我能消除这个麻烦吗？我能提供这个需求吗？能消除这个麻烦和提供这个需求的这个产品和服务它是什么呢？我们就开始进入到设计产品、设计商业模式、设计逻辑。第六步，检验嘛，最小MVP测试，跑通闭环，然后去做。

这个就是我们做错位竞争的六步公式，听起来好像有那么一点点节奏感了，我们带几个案例，让大家快速的找一下题感。

我们来套一个例题，知识付费领域的错位竞争，为什么要选这个领域？因为这个可能是我们混沌大学的同学们最有题感的一个领域了，大家每天都在学习，渴望认知提升，对这个领域里的非常多的平台和产品和服务都是有感知的。

第一步，我们选一个竞争对手，我们选谁？我们选喜马拉雅，为什么要选喜马拉雅？因为在知识付费领域，它是当之无愧的大平台，在这里再一次重复提醒大家为什么要选竞争对手，是为了看赛道，当这个巨头这么多能够出现的时候，说明这个赛道有充分的市场价值，有充分的机会。

那我们来看第二步，它的价值主张是什么？喜马拉雅的价值主张是成为全球声音生态的领导者，成为全球最佳的内容创业平台，成为中国创业企业最佳雇主。大家看一下创业这个词，出现了两次，什么意思？就是我是一个很好的平台，你可以在我这里做主播、做讲者，我有流量给你赋能，你可以在我这儿挣到钱，我来跟你分成，这个就是它反复提到创业平台的原因。

那为了维护这个价值主张，喜马拉雅做了什么行为？我们看一下，它有大量的PGC加上UGC的内容，把内容做到尽可能的丰富、齐全、优质，用来干嘛？吸引大量的用户上来，然后把这些用户分流，赋能给更多的讲者，让你能够挣到钱，我来跟你分成。

这个行为的好处是什么？就是对于没有流量的讲者来说，它是一个雪中送炭的平台，我内容特别好，但没有流量。但是，对于自己有流量的讲者来说，我有流量，我为什么要跟你分成？

还有一个问题就是我不需要让那么多人听，我就是需要开个课，我知道我的听众是谁，我也知道我的学生是谁，他们可能在我的公众号或者朋友圈里面，我只是想完成讲课这件事情，我对广域流量没有要求，所以这个时候我如果在喜马拉雅这个平台上开课，对于我而言，可能就有点性能过剩了。

那我有一个需求，就是我只需要一个让别人听我课的工具而已，我愿意为我的这个工具付费。于是这个时候我们发现，喜马拉雅没有满足这批用户的需求，就是我只需要一个讲台，你给我找了三万观众，这个需求怎么满足？我们来看一下，有没有谁在真的做这个产品和服务？

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小鹅通，我们来看一下小额通的Slogan是什么？叫一分钟拥有自己的知识店铺，它的定位就是为内容创作者提供知识变现的SaaS工具，它跟喜马拉雅的价值主张是完全两样，你变你的现，我给你提供SaaS工具。

我们来看一下，小鹅通为此对照着喜马拉雅的强化的行为，那么它做了哪些行为？你做内容，我做工具，我做什么工具？你上课可能会遇到图文、音频、视频、活动，你会做社群、你会做问答，反正我全给你上上去，你自己组合，你付钱，要哪个功能、要哪个模块，你就要哪个就好了。如果你告诉我说我还有另外需求，我想定制，没问题，加钱就可以，它分你的流量吗？不分，你只要为工具付费就可以。

那我们就反问，这个喜马拉雅它能不能做这件事情？从能力上来说完全可以，但是从它的价值主张上来说它不会做，为什么？喜马拉雅的使命是用流量来为讲者赋能，它要保证内容的品质、品类的齐全，它要有高品质的内容，才能吸引更高的流量，流量和内容之间不断的循环。如果你只是想要一个上课的工具，内容品质谁来保证？所以它不能打破自己的价值主张。

这个时候如果我掉头做工具，我就违背了我的逻辑支点，就是我到底是用好内容吸引流量，用流量为讲者赋能，还是我卖工具给你，我来赚工具的钱，逻辑失恰，所以喜马拉雅不会做这件事情。

小鹅通跟喜马拉雅的竞争现状是什么样？我们会发现一个很有意思的现象，有很多的头部讲者都被小鹅通从喜马拉雅上“抢”走了。大家注意这个“抢”我要打一个引号，因为很多讲者他同时在两个平台，同时用两个平台的产品和服务，他在喜马拉雅上提供高品质的内容，得到很大的流量，然后把这些流量导给自己，在自己的垂直领域里用小鹅通做垂直变现，没有问题。

如果你是喜马拉雅，面对小鹅通，你的策略是什么？看一条新闻，就是2017年9月20号的一条新闻，专注内容付费的技术服务商小额通今日宣布，获得3000万元的A轮融资，投资方为喜马拉雅FM，成立仅9个月的小额通目前估值已达3亿。

我们来对比一下小额通和喜马拉雅，本质上它们都是在做讲者的优质内容变现，从某种程度上来说是竞争，区别是什么？一个是提供需求方，有提供流量，一个是提供链接工具，按照供需联的模型我们会发现，它们俩做的事儿是不一样。所以小饿通和喜马拉雅不是正面竞争，而是补齐短板，这就是最高级的竞争策略，不竞争。

一个案例讲完我们回顾一下公式，谁是知识付费领域竞争对手？喜马拉雅，它的价值主张是什么？用优质内容吸引流量，为讲者赋能，为此他们做了什么行为？用大量优质丰富的内容，尽可能的满足更多的听众需求，从而吸引更多的流量。

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那这些行为带来了什么新的麻烦，没有能够满足什么需求？当有些讲者只需要一个工具，不需要这么多流量的时候，就性能过剩了。那我们能不能提供这个需求，我们能不能提供这个服务？好像可以，我们只要做一个SaaS工具平台就可以了，好，产品做出来，小面积测试，最后闭环，然后跑通，这是这个公式在这个例题当中的应用。

错位竞争的秒懂案例

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我们快速的带几组例题，第一组，携程和美团，对于美团而言，谁是它在酒旅领域的竞争对手？携程，它的价值主张是什么？携程在手，说走就走，就是出门、出去，这是异地酒旅业务。

为此他们做了什么样的行为？在机场高铁站发卡、发会员，机票、酒店连起来优惠，如果你订机票，酒店就会更便宜，

这个行为有没有带来什么新的麻烦？它没有满足用户的什么需求？就是我不想出门，我不想离开这个城市，我就在这儿待着。看一下我们能满足这个需求吗？可以，于是美团提供了本地酒店的住宿解决方案。好，接下来做最小面积测试、闭环、大规模推广。

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我们再来带一个案例，教授讲过的微信和钉钉，对于钉钉而言，谁是它在即时通讯行业的竞争对手？微信，微信的价值主张是什么？以用户为先，以人性为先，这是一种生活方式。那为此微信采取了哪些行为？就是当我发出去微信的时候，不提示以毒喂毒，我不尴尬。红包上限最大200，我不用有攀比压力，然后没有乱七八糟的这个小广告频繁的这个打扰，我觉得很清静，这是我的一个生活圈子，群的人数设置上限的，作为一个使用者我没有信息负载感。

这样一来，带来了什么样的新的麻烦，或者没有满足用户的什么需求呢？我有两个身份，当我是我自己的时候，我是一个C端用户，当我早晨出门到公司的时候，我是B端场景的一个工作者，我是一个在工作的人。这时候我要什么？我要跟我的同事之间，我要跟我的客户之间，我要跟很多人协同效率，我们要共同做很多事情。

所以，这个时候我们就来看一下，我们能不能提供什么产品来满足用户的这种需求？能，所以钉钉做办公场景最佳沟通工具，它提供的不是生活方式，是一种工作方式。工作场合当中尴不尴尬没有那么重要，效率最重要，协作最重要，接下来就是测试最小MVP，然后大面积的推广。

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我们再来带一道例题，是京东和拼多多。对于拼多多而言，那黄峥在一次采访当中，别人问到他说你跟京东有什么不同？恰好就是这个案例的原型。

京东的价值主张是什么？多快好省，我这儿又多又快又好又省，你来我这儿买。那竞争对手为了维护这个价值主张做了哪些行为？扩充品类，自建快递，然后做一些优惠节等等。

我们看一下它没有满足用户的哪些需求或者又给用户造成什么样的麻烦？就是用户只想便宜，只要实惠，所以我们可以做一个什么样的服务和产品来满足这些需求？不是我这儿什么都有，多快好省，你来找，是我把最便宜的东西找到，我让便宜一直来找你，单一要素最大化，就是便宜。

所以，这个时候接下来就做测试，最小MVP，然后大面积推广。

这个例题带完以后我们就会发现，似乎错位竞争、错位共生的意思是我们其实不竞争，是一种他好我也好的状态。

最后的案例，说一下我自己的创业，喜舍创想，中国首家设计版权经济平台，我也是个创业者，这是我创业的第三年。

我们来看一下这个新模式是怎么被推演出来的，2016年的时候艾佳生活的创始人陈俊先生找到我，他说李想，你在设计圈这么多年，你有没有发现一个很奇怪的现象？你们的设计越做越好，越做越贵。但是我是地产行业的人，我发现好像普通老百姓买了我们的房子以后，他的家里并不能用到这些设计，我们有没有什么办法能够让普通老百姓也能用上你们越来越好、越来越贵的那些设计？如果能实现的话，那可以说是对中国地产的3.0是一个巨大的进步。同时，也能够满足老百姓日益增长的对美好生活的需求。

于是2017年的1月，我就开始了这个项目的创业。

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我们做设计领域，设计版权，谁是我在设计领域的竞争对手？当然是那些设计公司和设计工作室，他们的价值主张是什么？设计应该个性化，设计应该有品质，设计应该高级，为你定制。为此他们做了什么行为？一对一定制，拼命挖掘用户的职业喜好，做户型拆改、家具定制、海外买手、豪宅定制，为你量身定制你的所有需求。

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这些行为带来了什么样新的麻烦？它没有满足用户的什么需求呢？对于普通用户而言性能过剩了，我不想要那么高级，那么一对一，那么个性化，我就是想要一个少花钱多办事，不花钱效果好的设计。我们能解决这些麻烦吗？我一开始在想的时候，我觉得没有办法，后来我们会发现其实有一个方法，就是我们不找那些便宜的设计，因为不能保证品质，我们找到把设计变便宜的方法，就是设计版权化，一次设计多次交易，既满足了设计公司不断的对它设计的精进，因为它可以拼命的去打磨一套好的方案，又不影响用户不想花钱，又有好效果，或者所以少花钱，多办事的诉求。

那我们是怎么检验的？我们跟我们的这个合作平台艾佳生活来不断的通过一批一批的设计版权上线，现在我们已经向三万户家庭输出设计版权方案了。

这个时候我跟谁形成了共生？我和设计公司之间形成了共生互补，他们除了做他们的高级定制，每年都会跟我合作一两套版权方案。我还跟谁形成了共生互补？我跟那些家装平台、家装公司，互联网家装公司都形成了共生互补，他们不用再养那么庞大的设计团队，直接引入我的版权方案，就可以让用户丰富选择，丰减由人。

190826【错位竞争】模型实战课-李想

知识点回顾，错位竞争，我们来理解这个错，是指从在位企业的哪里错开，业务边界，而决定在为企业业务边界的是它的能力吗？不一定，应该是它的价值主张决定了这个在位企业不能做什么，这个不能不是能力，是我不可以，人设不能崩。而这个位，我们指的是占据共生生态位，最后形成的竞争是最高级的竞争，就是不竞争。

这是我们对错位竞争这个使用方法的解读，希望听完今天的课之后，各位不光知道与其更好不如不同很重要，还能够知道我从哪儿开始不同，我怎么样发现可以让我不同的地方。

思考题

今天的草莓时刻，请各位同学们举几组符合今天的错位竞争方式的公司，你是否能够想到几组呢？

谢谢！