说起拼多多，大家都很熟悉。你可能不会去用拼多多，但是它的运营模式，肯定有值得你学习的地方。
自九十年代电子商务在中国萌芽，2003年淘宝成立，中国电商进入到了快速发展时期。阿里京东在综合电商领域争强称霸，传统企业如苏宁、国美等通过数字化的发展不断在电商领域开疆拓土，垂直电商如聚美优品、蜜芽宝贝等在细分领域凭着深耕细作割据一方。
在现有电商格局下，几乎每一个领域都是饱和的。同时，伴随互联网人口红利逐渐触顶和流量获取越来越贵，电商领域竞争突围越来越难，似乎完全没有蹊径。
2017年，当整个行业聚焦新零售还在探讨各种可能的突破模式时，才成立2年的拼多多以迅速崛起之姿出现在大众的视野中：2017年12月拼多多用户突破3亿位居第3，仅次于淘宝和京东；2018年1月，拼多多GMV超过400亿；2018年6月30日，拼多多正式申请IPO。
虽起于无声，听闻之时已是不容忽视的巨头
拼多多称自己是C2B模式的社交电商平台：一方面将“电商“与“社交”进行深度融合，用户通过参与或者发起和家人、朋友等的拼团，用优惠的价格购买商品；另一方面平台通过迅速聚合的大量需求，反向推动上游供给侧生产流通。
在拼多多构建的拼团世界里，社交分享是其核心。当一个用户选择了一款商品后向好友发送拼单邀请，拼单成功后主动发起者能以低价购买到商品，被动参与到拼单的人增加了非目的性购物的机会。 在这样的模式下，拼多多借助于微信海量活跃用户和低价爆款产品的吸引，实现了快速的传播与裂变。
传统电商逻辑
通过营销和促销获得新用户，将流量转化为订单；
建立流畅的购物体验和提供优质商品与服务，实现用户留存和复购；
运用商品和内容的推荐和搜索机制，方便用户快速找到心仪的商品；
吸引商家入驻，提供新的渠道销售商品，实现多方共赢（针对平台类电商）；
构建/提升仓储物流能力；
通过数据运营反复验证并优化以上几点。
在这样的逻辑下，两个问题凸显：一是电商平台的获客成本越来越高；二是由于服务范围的需要品类不断扩充，这在某种程度上使用户迷失在海量商品的搜索和选择中，购买决策时间延长。
拼多多的逻辑
拼多多则另辟蹊径：
以分享为主要切入口，通过“拼团”的形式在社交平台上迅速扩散；
社交属性和高性价比激发了非刚性购物需求；
以商品分享推荐为主，推出低价和爆款商品，用商品去寻找合适的人；
在传统的购物流程中增加互动性和趣味性，形成一种共享式购物体验；
通过拼团打造规模效应，将有大量货物的商家/厂商与用户连接，实现资源均衡。
拼多多更加注重对“人”的理解，依托于微信的海量用户，通过“人”分享和推荐商品，再通过商品找到合适的“人”，既用低成本快速获取大量用户，又减少了用户做决策的时间。
（图2：拼多多的商业逻辑分析）
拼多多的核心场景
拼多多的核心用户场景可以分为以下四类：
直接去拼单：发现符合心意的商品后，发起拼单；
参与拼单：通过分享或浏览信息发现合适商品后，参与拼单；
砍价免费拿：邀请微信好友帮忙砍价；
单独购买：不参与拼团单独购买，单独购买价格高于拼团价格。
在大部分应用场景下，拼多多都包含着邀请或分享的环节，做到了对微信用户数量和用户关系的深度挖掘。
（图3：拼单流程）
虽然低价和拼团是电商常用方式，但拼多多在此基础上选择了更有针对性的用户群体，并且关注用户的体验和感受。
通过低价模式瞄准三、四线城市的已婚女性，洞察到她们需要更高性价比的商品，让她们在碎片时间里完成了一次又一次拼团；
营造“小确幸”的感觉，并将这种“小确幸”的感觉分享给她们的亲人和朋友，一起购买低价适用的商品；
超低价降低了用户的心里预期，形成了“买到就是赚到”的感觉，并且由于低价的吸引，一部分用户还会继续在拼多多上购物。
拼多多的运营模式
拼多多从2015年9月成立至今，平台已经从探索期过渡到了增长期，在探索期和增长期采用了不同的运营模式。
（图4：平台生命周期，数据来自拼多多官网和电子商务研究中心）
1. 平台探索期
战略定位：锁定 “社交电商”，并将目标人群定位为对价格敏感的人群，解决用户如何购买到高性价比商品的问题；
品类：此阶段推出的商品以生鲜和用户高频购买的生活性必需品为主，商品本身性价比的重要性大于品牌内容；
运营：运营广告和营销投入集中于招商入驻和后端产业链上；用户端主要借势于微信小程序的影响和微信海量活跃用户，通过微信推荐分享和低价爆款不断为平台引流，并借助围绕低价与分享展开的营销留存用户。
2. 平台增长期
经过探索期对于“社交电商”的验证和蓄力后，逐渐将目标人群范围扩大到全网对价格敏感的用户并实现了全品类运营，满足用户“想要的都可以拼着买”的需求。
在用户端的运营策略也开始转变，一方面在营销推广方面不断发力，在一线城市的地铁和公交站投放广告、赞助热播的综艺和影视剧，与此同时 “神曲”《拼多多》也变得耳熟能详，自此拼多多不仅仅是只存在家人/朋友聊天里的商品分享和一起砍价，而是彻底走进了大众视野。
另一方面，拼多多开始更加注重用户口碑和树立正面的平台形象，持续增大商品打假力度和优化售后服务，并逐渐将从微信获得的用户导流到自身App端。
拼多多的挑战
尽管拼多多一路高歌，但在其快速发展的背后，也存在着明显的问题和挑战。
1. 备受诟病的货品质量、物流速度、售后服务和商家维权等问题；
拼多多以便宜作为切入点，快速成长的同时一直面临着诸多争议，如何进一步提升平台的品质感、提高消费者满意度是拼多多进一步跃升的关键。拼多多势必要走上与淘宝当年相似的先发展、后治理的漫长道路。
2. 重社交的业务模式对腾讯系渠道产生的重度依赖；
这可能是其最大的“阿基琉斯之踵”，就跟App Store控制了iOS生态一样，未来拼多多需要更多考虑如何通过自身“造血”，形成持续稳定的增长。
3. 是否有被阿里京东或其他传统电商直接复制，抢回用户？
拼多多的模式并不复杂，淘宝、京东或是其他传统电商都有力量孵化出另外一个“拼多多”，面对这些零售力量的不断夹击，拼多多如何更有效的应对挑战，继续保持增长并留存已有用户是其必须要面对并解决的问题。对于拼多多而言，未来的路布满荆棘。
那么，拼多多到底有哪些地方是值得学习的呢？
拼多多的启示
（图5：拼多多的明道、优术与取势）
明道：回归零售本质，关注“人” 的体验，激发潜在需求
在零售三要素“人”、“货”、“场”中，传统零售通常更加关注“货”和“场”，主要围绕着如何扩大生产力生产更多的产品，如何找到更多的渠道进行销售，而往往忽略了实际消费者的真正需求。关注“人”的体验，激发潜在需求，意味着：
深刻洞察用户的需求以及需求背后的情感体验。例如拼多多瞄准了对价格敏感的人群，既满足了他们低价购买商品的需求，又满足了用很便宜的价格购买到实用商品的“小确幸” 和“买到就赚到”的感觉。
借助数字化技术建立多元和高效的连接用户方式，及时捕捉用户信息和感知消费需求，并建立起跨越空间和时间限制的消费场景，不断激发和满足用户的消费需求。
例如苏宁推出的“智能小biu”产品，它是一款人工智能音响，用户通过语音指示即可直接在苏宁易购电商网站上下订单和查询快递。苏宁利用物联网技术和人工智能技术，将用户与其强大的零售资源相连通，既简化了用户的购物流程，又为苏宁自身提供了更多零售入口。
取势：消费升级趋势下，打造精细化运营
中国社会的多元化状态，造成了消费的结构化分层：或从“无处可买”到“价格敏感”、或从“价格敏感”到追求“品质与体验”、或从追求“品质与体验” 到追求“简约健康”等等，针对不同的消费群体需要采取不同的运营策略。
从整体上看，高线级城市居民追求高品质、注重消费体验，愿意为建立在产品本身价值之上的品牌溢价和情感价值买单，低线级城市仍处在价格敏感和“够用就行”阶段，这部分人群的需求往往被主流企业和平台忽略。
拼多多正好抓住了契机，在阿里、京东、网易等电商龙头近年来纷纷向中高端消费市场发力时，拼多多以价格优势强占了低线级城市市场，同时也满足了低线级城市居民的“消费升级”。
消费的结构化分级带来了同一领域更多的细分用户群体，传统零售企业需要审时度势，在用户运营端深耕细作：
从宏观策略层面，根据平台定位甄选目标用户群体，并持续监测和评估平台定位与目标用户群体的匹配程度，不断审视和优化连接用户的方式，以期达到将最有效和最具吸引力的信息传递给最需要或最有可能购买的用户；
从具体执行层面，通过数据赋能用户运营，将用户的决策节点（认知-兴趣-购买-复购）与用户自身的特点（用户信息、兴趣偏好、购买能力等）进行关联，最终以更高效、更智能化的方式连接用户并帮助用户做决策 。
相似的还有沃尔玛的WMX（Walmart Exchange）广告平台，既可以在用户通过各个渠道进入沃尔玛时，借助对用户的背景信息、消费习惯等的分析，提供精准的商品广告；也可以在特定商品的推广中，根据用户背景信息选取合适的用户作为受众，制作广告并投放到选定的渠道上。
优术： 广泛融合与创新，打通商业链路
通过不断革新的数字化技术，驱动融合与创新，零售企业一方面可以在消费前端最大限度地触达、理解、服务用户，另一方面深入到供应链后端，提升产业链整体的资源整合和协调能力。
渠道与资源整合，将不同渠道（线上、线下）、不同终端（PC、移动端、智能终端、VR等）深度融合与打通，在捕捉用户信息 、商品和内容、营销与促销、订单与支付等环节协同配合，构造数字化全渠道体验，比如盒马鲜生、永辉超级物种等；
深入到供应链后端，通过对用户的洞察和对需求的大量汇集，反向推动生产环节，使生产不再是批量化闭门设计，而是以需求为驱动力并且可以快速响应市场的有计划生产，在拼多多上一部分商品通过“定制化生产+压缩供应链”来降低成本，既为用户提供了低价商品，又提升了整个供应链效率。
在瞬息万变的商业环境里，还有很多像拼多多一样的企业，借助商业模式的不断创新和数字化技术在产业链上的赋能，实现在时代浪潮中的脱颖而出。而真正经得起时间和用户考验的还是那些能抓住商业本质的企业——提供优质的商品和服务，提升整个产业链服务能力。
本文由 @殷为业 原创发布于人人都是产品经理。未经许可，禁止转载
题图来自网络
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