1、管理理论发展的基本线索：科学化、理性化线索（科学管理理论）；人道主义线索
（行为科学和组织管理理论）；管理过程线索（管理过程理论）；实证分析线索（重视
客观实践活动）。
2、古典管理理论：1 ）泰罗——科学管理理论----核心提高劳动生产率；2）法约尔—
—一般管理-----是管理过程流派的理论基础。六种经营活动（技术、商业、财务、安
全、会计、管理）和五大管理要素（计划、组织、指挥、协调、控制）。3）马克斯·韦
伯提出的“官僚制”“科层制”“理想的行政组织”理论。权威的建立基础：传统的权
威、“神授”的超凡权威和法理的权威。
3、行为科学理论：1）梅奥——人际关系学说：梅奥与罗特利斯伯格。霍桑试验的结论
-----工人是社会人，组织中存在非正式组织，开启了行为学科研究的先河。2）马斯洛
－需求层次理论－生理、安全、社会、尊重、自我实现。3）赫兹伯格－
双因素理论－A、与工作环境和外在条件相关的保健因素。B、与工作内容和特点相
关的激励因素。4）麦格雷戈X--Y 理论：管理工作的重点是创造一个使员工
得以发挥才能的工作环境，领导的职责是指导与服务，让下属承担更具挑战性的工作，
赋予更多的自主权和责任，参与管理与决策。
4、管理科学理论：是通过把科学的原理、方法和工具应用于管理的各种活动，制订用
于管理决策的数学、模型，通过计算机运用于管理，来提高劳动生产率。
5、现代管理中的主要学派：社会（组织）协作系统学派－－巴纳德；社会技术系统学
派－－特里司特；管理过程流派---法约尔、孔茨；经验管理流派---德鲁克；系统管
理学派－－约翰逊、卡斯特；权变理论学派。
1、决策是指为实现某一目标，从若干相互替代的可行方案中选择一个合理方案采取行
动的分析判断过程。按照决策重要性和作用分为：1）战略决策。2）管理决策。3）业
务决策。按照决策问题所处的条件可分为：1）确定性决策。2）风险性决策。3）非确
定性决策。按照决策问题的重复程度可分为：1）程度决策。2）非程度化决策。
2、决策是一个不断发现并解决问题的过程，这一过程包括四个阶段：情报收集、方案
设计、方案选择、方案实施。影响决策过程的因素包括：决策者、决策方法、决策体制、
决策环境。
1、计划是预先进行的行动安排，包括对事项的叙述、目标和指标的排列、所采用的手
段的选择以及进度的规定等。计划具有以下特征：目标性、领先性、普遍性、效益性。
2、制订计划的意义在于：弥补不肯定性和变化带来的问题；有利于管理人员将注意力
集中于目标；有利于提高组织的工作效率；有利于有效地进行控制。
3、目标管理是一种程序和过程，在此过程中，组织中的上级和下级一起商定组织的共
同目标，由此决定上下级的责任和分目标，并以此作为经营、评估和奖励每个单位与个
人贡献的标准。
4、目标管理的基本思想：强调以目标为中心的管理、强调以目标网络为基础的系统管
理、强调以人这中心的主动式管理。
5、目标管理的实施步骤：制订目标和目标展开、逐级授权、过程管理、成果评价。
6、目标管理的优点：更好地进行管理、发掘组织功效、有利于员工发展、开展有效的
控制。目标管理的缺点：目标管理的哲学假设不一定存在、对目标管理的原则阐明不够、
目标设置的困难、目标商定很费时间、强调短期目标。
7、控制的类型：前馈控制、同步控制、反馈控制。
8、控制的基本过程：确立控制标准、衡量实际绩效（即工作完成情况）、采取行动。
9、有效控制的特征：准确性和客观性、及时性、经济性、指示性、灵活性、可理解性、
标准的合理性与多重性、重点与例外相结合。
1、分工与专业化的优点：发挥个人的动能、缩短时间、降低成本、专业操作、完成目
标。缺点：工作单调化、效率低下、人员流失。
2、管理幅度与管理层次的关系：管理幅度是一个管理者直接有效管理下属的数目，管
理层次是组织中职位等级的数目。当管理幅度条件确定，管理层次与组织规模的大小成
正比例，组织规模越大，成员越多，管理层次就越多；在组织规模确定条件下，管理层
次与管理幅度成反比例，即主管能直接控制下属的数目越多，所需要的管理层次越少。
3、直线与参谋的关系：1）从组织目标实现的作用来看，直线是指对组织目标完成直接
做出贡献的个人和部门；参谋则是协助直线进行工作，向直线提供服务活动的人和部门。
2）从职权关系的角度来看，直线关系是一种指挥与命令的关系，授予直线人员的是决
策和行动的力；参谋关系则是一种服务和协助的关系，授予参谋人员的是思考、筹划和
建议有权力。
4、集权与分权：集权是指权力集中在上级，下级依据上级决定、指示行事；分权是指
上级将决策权力分配部门，使其能自主解决问题。集权的优点：政策行动一致、使下属
减少错误和损失、充分利用总部资源、加强控制。集权的弊端：降低决策质量、降低组
织适应能力、降低组织成员的工作热情。影响集权与分权的因素：工作的重要性、方针
的一致性、经营规模、组织的工作性质、组织历史、管理者的数量和质量、高层管理者
的管理水平和控制能力、企业外部环境。
5、授权的意义：严密组织结构，改善组织关系；减轻高层管理人员的负担；发挥下属
专长，培养人才；提高下属积极性，增进效率。授权过程：职责分派、权力委任、责任
确定、监控权确认。
6、组织结构类型：简单式结构、职能式结构、分部式结构、混合式结构、矩阵式结构。
7、影响组织结构设计的权变因素：组织环境、组织战略、组织技术、组织规模。
8、组织变革的目标：改善激励，提高工作业效；加强协作，明确沟通渠道；降低缺勤
率和人员流动率；减少矛盾与冲突；降低经营成本。组织变革的动因：1）原发性的，
由组织自身技术、规模、人员素质等变化或是环境变化引起组织效率明显恶化，产生变
革的要求；2）继发性的，由于创新或竞争加剧、组织外部环境的变化要求组织改变其
战略、目标。组织变革的阻力：1）心理原因产生的阻力；2）经济原因产生的阻力；3）
组织原因产生的阻力；
2、领导的影响力（权力影响：法定权、强制权、奖赏权；非权力影响：专长权、感召
权），领导理论（特性理论、作风行为理论、权变理论）；
3、激励的过程（需要、动机、行为、目标）
4、方式（物质、精神、竞争）
5、激励理论（内容激励型、过程激励型、帕特和劳勒激励型、强化理论），强化理论
（正强化、负强化、惩罚、自然消退）；
6、沟通的类型（按沟通的组织系统、方式、方向可分为9 种）
7、正式沟通渠道（上行沟通、下行沟通、横向沟通、斜向沟通）
1、再造程序（环境分析、战略调整、问题诊断、目标设定、新流程设计、实施、绩效
评价和反馈）。再造成功的特点（管理导支持、创新合作、高素质人才、授权、打破常
规、从收益最大处入手、顾客需求、信息技术）
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