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在物业公司里，这几年听得最多的老板教诲就是体系和对标，稍微有点规模的，要求学万科、龙湖、中海等大咖名企的体系；稍微有点追求的，要求对标万科、龙湖、仁恒等排名前茅的品质。一时间，在这些企业的中高管成了比特币，猎头们纷纷挖矿，薪酬也是洛阳纸贵，涨声一片。效果如何呢？
这些年来，并没有哪家物业公司声名鹊起，超过这几个老牌，也没有哪个名人开创了行业新风，给行业带来质变。原因何在呢？
因为体系不是诗，不是有点激情和文笔就能写出来；对标也不是远方，不是一两匹千里马就能跑到位。
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物业公司的体系和对标，归根结底还在于企业定位与市场细分，这些年物业公司做得好坏，主要的问题还是出在背后的金主——地产公司身上，地产型物业公司受益于地产公司的明补暗贴，使得市场型物业公司从一开始就处于竞争的不平等地位，所以怠于投入和提升，典型的今朝有酒今朝醉心态；
而地产型物业公司的汇报上级往往是地产集团的老大，受制于地产的市场思维，对于地产而言，只要肯砸钱，人和效益都不是问题，所以要求物业的思维是短、平、快，典型的杀鸡取卵心态。
快钱思维弥漫在整个行业里，即便有人想沉下心来，精于品质耕耘，也难免成为不合群的另类，品质优先的口号，最终淹没在品牌包装的实操中，这些年热衷于上市圈钱，用社区o2o和忽悠式智能社区概念淹没了品质和服务的本源，是当下物业行业尴尬境地的主因。
没有品质基础的服务，就像无根之木，最终是无法生长的，资本的力量就像双刃剑，没有运营做支撑，没有了嫁衣价值的上市物业企业也会在刀光剑影中举步维艰。
所以，还是要回到扎实的品质建设中，这是一种诚信，也是修身立命的根基。
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体系是一种管理结构，体系文件不过是表现形式，不少物业公司这些年陷入频繁换将的怪圈，老板要做万科体系，就找个万科的人，为了满足老板的要求，呼啦啦摧枯拉朽，把万科的文件劈头盖脑的搬过来，改个页眉和企业名称就往下推；
老板要做龙湖体系，就找个龙湖的人，告诉老板龙湖的人文最重要，哗啦啦呼朋唤友，把龙湖整个团队一股脑端过来，快刀斩乱麻的大换血。结果，有目共睹，吹过的牛皮，多数做成了皮鞋，穿上了，跑路了。
老板们不要只责怪这届职业经理不行，也要想想自己干物业的思路对不对。
要体系、要对标，先要明白自己要的究竟是啥。要个颜值美女，就要舍得投钱做整容，不想花钱又要漂亮是不可能的，因为你看着对标的美女，人家那是长得美，不整容，你只能是想得美；
要个气质美女，就要多读书，提高各种修养，练内功，天天灌点企业文化的鸡汤，或者饕餮大餐的进补，只会长肉，不会长气质。不要把做服务看成卖房子，好的服务和不好的服务都是沉淀出来的，出生时的基因和成长中的培养决定了千金的价值。
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那么，怎样做体系和对标呢？
做体系，先谈定位，物业公司的定位基本上有三个：为地产做品牌溢价支撑、为物业做运营服务配套、为市场做转型升级支持。不同的定位，有不同的组织架构相匹配，做溢价支撑的，着重品质管理和品牌宣传，组织架构服务于这两个核心；
做服务配套的，着重运营能力，组织架构服务于这个重心；做升级支持的，着重资源整合能力，组织架构服务于这个中心。
明确了定位，就明确了主攻的方向，制定战略目标也就清晰了，据此制订的规划实施方案也就具备了较强的可操作性。
组织架构确定后，就要对部门职责进行规划，对部门业务流转进行设计，既要关注核心部门的赋权和赋能，也要建立适当的制约和防火墙机制，避免滥权导致风险失控。
这些都完成之后，才是体系文件的编撰，这时候才能根据自己的业务和规模寻找成熟的对标企业，借助别人的成功经验和体系文件为自己助力。
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对标的过程，是一个模仿、借鉴、学习、提高的过程，不论基于何种定位，都要牢记，品质才是品牌的基石，只有做好品质管理，才能使品牌基业长青。而品质工作的出发点是客户需求，以客户功能需求为基本导向，以客户人性化需求为改进导向。
对标，是标准化的重塑和再造，标准化是品质工作推动的手段，但是标准化不是僵化，是与时俱进的进化过程。人，是品质工作的主体，员工的意识和态度，才是品质工作成败的关键。
对标先进管理标准是基础薄弱企业快速改进工作的有效途径，但是对标要因地制宜，活学活用，不能生搬硬套，机械模仿。品质管理要建立长效机制和创新机制，持之以恒才能消化和吸收对标的成果，使之成为企业内生的发展动力。
对标是捷径，独立思考是乐趣，对标是手法，因地制宜是技术。对标好比爬山，要体力和毅力，做体系好比观海，要视野和格局，企业治理好比悟道，要超脱和智慧。
山高在攀，可开眼界，拓格局；海阔在观，可荡襟怀，壮气魄；人心在悟，可成智慧，乐逍遥。
山水有境，人心无界，以无界临有境，不亦乐乎！
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