定位论创始人特劳特就认为，营销就是一场战争。那么营销人的战略怎么进行呢？
战略，战术都出自军事用语。战略的英文单词“strategy”源于希腊语“strategos”，意指将领、将兵术。在中国，战略一词同样历史久远，西晋时期司马彪著《战略》，这是最早使用战略的专著。
不管中西方，战略都与军事相关。而军事嘛，说到底战略的目标只有一个，那就是打败对手。
定位论创始人特劳特就认为，营销就是一场战争。为此他还专门写过一本书《商战》（也译作《营销战》）。强调市场营销的本质不是为客户服务，而是算计、包围并战胜竞争对手。
不过1970年代提出的定位论，虽然强调从竞争、品类出发，但它本质是用户心智管理的一种手段，主要停留在了具体的战术层面（偏重传播）。
所以1980年代，迈克·波特提出了竞争战略，试图在思想的层面指导企业的具体战术和行为。波特一口气出了三本书：《竞争战略》《竞争优势》《国家竞争优势》，奠定了竞争战略之父的地位。
既然战略的目标就是打败对手，那怎么才能打败对手呢？
首先，你得知道竞争对手是谁。
迈克·波特拿出了五力模型，描述一个企业在市场上遇到的五种竞争力：
1、现有竞争对手
2、潜在进入者，比如前不久，美团要搞打车，滴滴要搞外卖；
3、替代者，跟你的产品性质不同，但功能相似。对于酒店业来说，Airbnb就是替代品。对于相机来说，手机就是替代品。
4、供应商，你的上游。如对于手机、电脑来说，搞芯片的高通、英特尔这就是上游，如果你的核心技术掌握在上游手中，那你就没有什么议价能力了（参考最近的新闻热点）。
5、购买者，你的下游。店大欺客，客大欺店，自古使然。
那知道了对手以后，怎么打败他们呢？
波特说了，有三种办法：
首先，我比你便宜。
就算你的产品跟我的一模一样，但是你卖10块，我卖9块，我就是能赢你。
总成本领先，这是第一种基本战略。听起来没什么技术含量，但要做到这一点需要企业有规模经济支撑，有持续的资本投入和融资能力；产品要标准化，易于制造；有高超的成本管理、供应链管理水平；还有低成本的分销系统。
其实很不容易。
其次，提供差异化价值，我和你不一样。
如果同类产品很同质化，大家都一个样，那我就通过个性化价值、增值型服务来创造差异，实现盈利。
像火锅业，海底捞通过服务创造了差异化。
我们知道中国的电视机行业，那是通过惨烈的价格战实现了行业进步，彩电在全国家庭的普及。但也杀死了一大片对手，最后只剩下几家企业。
价格战吧，杀敌一千，自损八百。于是大家都尽量向消费者提供更高价值，你做量子点电视，我就做OLED屏幕。
要创造差异化价值，需要企业具备强大的营销能力、创造性的企业文化，基础研究的能力等。
最后，聚焦细分市场。
我承认我在总体战场上打不过你，但我在局部战场打败你。
比如现在电视机业，海信、康佳、创维、TCL是巨头，那小米怎么做电视呢？
开辟新战场，做年轻人的第一台电视，打造互联网电视这个新品类。
我重点不再关注电视机的显像技术，而是关注播放内容。
这就是迈克波特提出的竞争战略，的三大基本战略。
它的核心是差异化。
因为你聚焦细分市场时，也只有两种选择：要么成本领先，要么差异化。而成本领先其实就是一种差异化。
时至今日，竞争战略对企业依然具备很强的战略指导意义。但它始终面临一个尴尬的问题：
是不是打败了竞争对手，市场就归我了？
当诺基亚在手机业领导地位不可撼动时，却发现消费者开始投向智能手机了。
当柯达战胜其他所有胶片公司时，却发现消费者已经改用数码了。
所以在2005年，W·钱·金&勒妮·莫博涅提出蓝海战略。
他们建议企业不要只盯着打败竞争对手，而是要为消费者创造价值。
不要只是在现有市场结构下做定位选择，而是要改变市场结构。
要从竞争激烈、利润率低、增长缺乏想象力的红海，走向开创全新的蓝海。
如何开创蓝海呢？
首先，你要搞清楚一个基本概念：价值链。
一个产品，向用户提供的价值通常是一个组合式链条，而不是单一的。
比如说，一间酒店为你提供的价值链包括：价格、地段、装修、配套设施（比如健身房、游泳池等）、房间设施（电视、电脑、马桶、衣柜）、房间服务、卫生状况、洗护用品、床垫枕头品质、隔音效果……
传统红海企业的价值链分布，是均势的。
五星级酒店，为你提供的各项价值都是五星级的，当然价格也是五星级的。
二星级酒店，为你提供的各项价值都是二星级的，当然价值也是二星级的。
如果你要打造一个新的酒店品牌，你要么进入五星级酒店品类竞争，要么进入三星二星级酒店品类竞争，都是红海。
如果你想开创一片酒店业的蓝海，核心是审视价值链，实现价值重组。
在酒店的整个价值链条上，放大某些价值，放弃另外一些价值。
比如针对出差党，经常半夜才到酒店，第二天一早就退房去干活了，其实他们根本不在意酒店装修、配套设施，他们只想睡个好觉。
那么，我为这群消费者打造一间最佳睡眠价值酒店，在床垫选择、枕头品质、隔音效果、甚至房间的温度湿度上做到顶级。
当然这会增加我的成本，推高房费。那我就要在其他价值上选择偷工减料，把成本省下来，比如电视，不提供了。地段，偏远一点。装修，挑最简单的。反正消费者不在意。
那么这种价值链重组，就实现了酒店价值的创新和突破，跳出了常规酒店竞争的套路，这时候你就可以说，我开创了一片蓝海。
再比如我瞄准年轻人，为用户打造最佳娱乐价值酒店。
酷炫的装修，房间内丰富的娱乐设备，网络服务，娱乐方面的价值增加了。
年轻人不怎么在乎的东西，就一律从简，比如洗护用品、床垫枕头都是最普通的基本款。
这又是一个新的蓝海。
再比如我为用户打造最佳卫生价值酒店，所有的酒店里面我最干净。
床单被套每天换，阿姨随时打扫，人力成本高了。那就把其他方面的成本减下来。
这也是一个新的蓝海。
简单的来讲，蓝海战略就是对原来的价值链进行加减乘除。
增加哪些价值、减少哪些价值、翻倍放大哪些价值、完全放弃哪些价值，从而创造一个新的价值链出来。
把钱花在顾客最关心的地方，顾客不怎么在意的地方就砍掉，或者只做个基本款。
这种价值的创新，肯定会带来成本的重组，这就意味着对产品的重新设计。
它帮助你从同质化产品之中脱颖而出，与竞争对手实现区隔，你没有了常规的同质的对手，于是你开创了蓝海。
其实，这又回到了竞争战略的差异化对不对？
比如前文提到的互联网电视，放弃同质化的屏显价值竞争，放大内容价值。
你可以说它是聚焦，也可以说它开创了蓝海。
蓝海战略，其实就是对竞争战略的修正与补充。它实质上是一种价值创新战略，如何通过创造差异化用户价值，跳脱出常规的同质微利竞争。
竞争战略是宏观，蓝海战略是微观。
但是为了理论传播的需要，使理论更易蛊惑人心。它选择站在竞争战略的反面，将自己包装成蓝海，将竞争战略定位成红海。
事实上，竞争战略的提出就是为了弥补科特勒营销管理的不足——做企业不能只盯着消费者需求，因为能满足消费者需求的不止你一家，你得打败竞争对手才行。
蓝海战略，则又提醒竞争战略的不足——不能只盯着打败对手，要看你为用户创造什么样的价值，这才是长久生存之道。
各种战略理论一直在创造差异化竞争优势和创造用户价值之间做折返跑。你推重竞争优势，我就强调用户价值。你强调用户价值，我就大谈竞争优势。
但说到底，战略还是竞争、用户、产品三个维度的考量。如何在为用户创造价值和与竞争对手形成差异化之间找到平衡，并据此打造自己的产品，及相配套的运营模式和团队构成。
回到我们文章的一开始，在中国古代，战略的战是战争，而略的含义则略显复杂：
一为治理，《博雅》：略，治也。《说文》：略，经略土地。
二为掠夺，《左传》：晋侯治兵于稷，以略狄土。《注》：略，取也。《淮南子》：攻城略地，莫不降下。
三为要点、简明，《庄子》：我为汝言大略。《史通》：加一字太详，减一字太略。《注》：略，约要也。
这三点，就是我理解的战略的核心：
一是创造竞争优势，打败对手，攻城略地。
二是管好自己的地盘，持续为用户创造价值。
最后，战略要简明聚焦，抓住要点，所有的战术围绕这一战略展开。
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