小乐帝所在公司每个季度都会收集大家的读书需求，并在每个楼层建立起来了图书馆。这一点相比其它公司至少能说明一点，公司还是希望员工能够开阔眼界和精进技能，不至于陷入浅薄状态。
小乐帝本周拿了书架上一本《浅薄》来读，这本书用了整本书来论述，互联网时代人们会陷入感官刺激，同时在丧失着深度思考的能力。
人们在繁忙的工作生活中是很容易陷入应激性处理问题的状态而不自知的。譬如小乐帝某位朋友，深受帝都和家乡高房价煎熬。工作多年未有积蓄，最近应激性希望利用各类信用卡套现方式做首付，徘徊在买老家镇上房子（刚需）、老家景区房子（投资）和北京亦庄房子（投资），陷入浅层思考，而非从自身条件和需求出发做明智决策。最后精力和时间浪费了，仍然会处于焦虑和焦躁状态而不能自拔。
小乐帝到目前AI公司从事PM工作，由之前TO C业务转做TO B业务，既是顺应移动互联网退潮，也是从5年后社会发展和智能化需求方向考虑。对于方向转变并不轻松，需要摸索新的产品开发节奏和更多地对技术有了解。不过慢慢也根据输入有了较为深入的思考。
产品经理定位
当年校招面试互联网产品经理时，把互联网产品经理工作内容可谓背的滚瓜烂熟。到了现公司由于基于机器学习的推荐系统强技术性和业务导向性，一度找不到产品经理的定位。
售前很有经验、技术很有经验、建模工程师很有经验、业务负责人从零到一将业务做起来很有经验。但在工作的过程中也发现了各自岗位的认知盲区。
拿售前来举例，由于售前同事是在一家业务成熟的公司挖过来的，言必称前公司怎么做的，对于当时产品决策原因缺少来龙去脉认知；同时对于产品设计方面的事情也是其盲区。
研发同事也具有丰富的研发经验，非常了解技术下一步应该做哪些支撑系统。但基于业务驱动的产品，并非事事做到100分，而是基于现有资源前提下，做到资源最佳投入产出比配置。
建模工程师更多则从如何构建模型AUC打分更高角度思考业务应该如何来做。
作为产品经理首先应该清楚各个角色的职责及屁股决定脑袋的出发点，了解这些后，就需要不断克制自己迷信权威倾向，从产品业务发展方向全局性思考问题，从现有资源投入产出比角度思考问题，排列问题优先级。
产品经理的定位仍然是半管理岗的角色，是小团队CEO的角色，全面收集反馈，全盘考虑并决策，不迷信权威，形成和相信自己的判断，并能够得到团队的认同与执行。
产品经理工作边界
小乐帝这段时间另外一个痛点在于寻求产品经理工作边界的问题。在黄埔军校的工作流程人们都习惯了自上而下的依赖关系，这个是小乐帝一直要扭转的局面。但出于对技术与业务理解的不够深入，还是心怀敬畏的。在产品规划上也存在裹足不前的问题。
破除这个痛点最好的办法就是行动起来。对于技术和业务的理解，对于任何从互联网转过来的产品人应该都会是痛点。经过小乐帝这两周的经验就是找到最底层的框架模型，并逐步在业务上往框架模型上对应。
比如理解推荐系统上，小乐帝研究了《推荐系统实践》并结合自身业务推荐系统架构，逐步去理解每个模块起的作用和价值，对推荐系统逐步有了大致的理解。对于TO B类接入推荐系统流程也与此类似，通过与同事沟通接入系统流程及依赖关系和分工，可以逐步在接入流程自动化上有了切入点。
马斯克是对的，一件事情的第一原理或者说本质把握住了，那么其他只是在这个本源上执行操作而已。
就目前来说，小乐帝仍然不够懂技术，比如hadoop和spark原理，仍然不甚了解。但对于技术也就仅限于了解原理和价值即可，专业开发的工作自有开发来做。对于纯技术需求，产品经理的价值更多是在了解技术与业务的角度，进行价值判断，而非去构建详细的解决方案。
产品经理的工作边界更多在产品化上，哪些有利于技术产品化和可复制性上。对于技术可以去了解，但意义不在于多懂多少技术细节。
产品经理工作重心
这段时间对于工作重心的理解，仍然停留在执行上，而整个团队各自为政并不能自行完成产品化协作工作。而产品经理最大价值莫过于规划能力或者说带领团队做正确的事的能力上。
经过最近小乐帝自发发起的产品调研，重新思考TO B SAAS接入系统的产品设计时，由于对业务有了更深层次理解，对于整个产品定义又有了新的想法与调整，而之前的方案恰恰是业务负责人拍定的。新的想法与调整恰恰是业务负责人认知的盲区，这也是小乐帝认为产品经理体现价值的地方，更多的思考与指明方向，而非天天忙得晕头转向。
执行与规划时间至少要达到7:3才能是一个较为合理的状态。这样才能往前走，路也会越来越宽。
产品经理这碗饭并不好吃，身体和头脑上仍需十分努力。
「产品经理读书会」
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