从我们的创业失败经历，来读《精益创业》这本书

从我们的创业失败经历，来读《精益创业》这本书

——谨以此文献给每一个曾经共同奋斗的HIPARD小伙伴。

2018年7月6日，周五下午四点半，老大沮丧地叫我出来到走廊，说老板（投资人）决定要终止这个项目，团队解散。

而就在前一周，我们刚刚召开了年中会，经过两天的马拉松式讨论，重新确定了下半年快速铺店的策略。一切来得那么突然……

01

当时钟拨当到2017年，在迪卡侬待了将近五年后，我下定决心离开，开始了半年的修整期。认识多年的Fany告诉我，近来集团的孵化器里在组建一个独立的创业团队，准备健身方面的项目，约老大和我聊聊，聊了大概半个小时，觉得这个项目挺有意思就决定加入进来。

那时因为身体的小毛病，还需要做最后的一个小手术，出院第二天，在媳妇的反对下，就直接来上班了。

在这短短不到一年的时间，我们经历了从0到1，从1到N，再从N夭折到0，仿佛走过了数年的大轮回。

我们最开始的模式是，99块钱押金，器械区域免费，以团课和训练营零售作为增值服务的小型健身工作室。

2017年12月8日，全国第一家免费健身工作室落地深圳；

2017年12月30日，武汉、南京、上海三个城市同时开店营业；

接着同时筹备杭州天津北京成都重庆合肥广州东莞佛山厦门，将近30家店正在设计施工中。

2018年全国150家店的开店计划，以一个颠覆者的姿态，来势汹汹。

“天下苦秦久已”，传统健身房的高门槛年卡超售以及强销售的机制“原罪”的存在，我们满怀信心地以为，一旦免费健身模式的出现，用户必然会“箪食壶浆”，一呼百应，我们将会摧枯拉朽，势如破竹快速野蛮生长。

然而真相是我们所假设的场景没有出现，对于我们十足满满的诚意，用户根本就不买单。团队内部对免费模式和拓展策略的怀疑开始蔓延。

2018年年初，HIPARD第一次全国代表大会在上海召开，我们进行了痛苦的改变和转型，从全面开花转入重点进攻，放弃多个城市，转入深耕其中的五个城市，从免费转型到收费。新店的拓展暂缓，进入模式探索和运营打磨时期。

2018年6月底，经过几个月的摸索期，和各职能团队的充实，方向和模式开始进一步明朗，我们召开了第二次的全国会，两天的马拉松式的讨论会和头脑风暴，继续确定下半年重启快速开店的策略。团队内士气大振，一扫过去几个月灰霾的沉重的气氛。大家都相信，憋了几个月的打磨期，终于可以大展拳脚了。

然而，剧情的发展突然出现神转折。一个星期后，老大出差途中被临时召回，项目被叫停，团队解散……

剧终。

02

如果说过去大家都在埋头苦干不闻窗外事，当我们决定抬头开始看路继续赶路的时候，才发现创业的残酷。我们引以为豪赋予诸多的热情的创业，竟然是如此脆弱。

“拿着包子，我忽然明白，原来有些东西，没有就是没有，不行就是不行，没有鱼丸，没有粗面，没有马尔代夫，没有奖牌……”

我不想探讨老板（投资人）突然做出这个决策背后的原因。只想做一个复盘，研究我们自身，究竟做错了什么？吸取教训为日后更好地继续前行。

当我回顾这近一年的团队经历，似乎处处皆是问题，比如模式，比如团队，比如执行，比如不稳定的一票否决权等等。但事实上，对于九死一生的创业，我们的条件比大部分的创业团队要好太多，毕竟总体来讲我们项目不差钱，背后有资源。拨开这些浮光掠影的表象，我们更深层次的问题是在什么地方呢？

现在回想起来，我们这个所谓的突然和偶然的结果，其实是整个过程中早已经暗示着的必然结果。

我们知道，没有哪个创业团队一下子就能找到自己的发展路径，而是在不断的试错中转型。我们最大烦恼的是团队有没有朝着建立成功业务的战略方向迈进。但是我们最大的错误，是在于没有足够重视到，战略是基于假设的，新创企业早期努力的目标，应该尽可能迅速地验证这些假设。我们错误地把假设当事实，未经验证即快速地扩张。

03

《精益创业》作者Ries Eric指出，新创企业的成功不在于优良的基因，或生逢其时其地，而是它是否遵循了正确的流程。而恰恰地我们就是违背了这个流程，从而浪费了我们大半年的时间，整个团队的激情，以及投资人的耐心。

从我们的创业失败经历，来读《精益创业》这本书

太多关于创业的商业计划看上去更像是火箭发射，而不是汽车驾驶。火箭发射是预先计划好的，汽车驾驶是需要随时反馈。我们更像是在开车，是在充满不确定性的情况下，我们需要的不是基于众多假设制定复杂的计划，而是需要通过转动我们的方向盘进行不断调整。通过这个驾驭过程，我们可以知道何时以及是否到了急转弯的时刻。

埃里克在这本书里，把这个新创企业的“汽车驾驶”流程提炼为一个反馈循环：开发—测量—认知。也就是精益创业的三板斧：最小可行性产品，用户验证，快速迭代转型。

根据这种流程模式，我们创业的第一步是把想法变为产品，而且这时开发的产品是精简的原型，投入最小的金钱和精力开发出体现核心价值的产品，不要在许多细枝末节上耗费过多精力。

当极简功能的产品得到用户认可后，创业者需要把控局势，在不断的反馈和循环中测试产品，快速作出调整和改变，迭代优化产品，挖掘用户需求，达到爆发式增长。

新创企业必须在消耗完启动资金之前，以最小的成本、在最短时间里找到有价值的认知。精益不是为了省钱而省钱，是在杜绝浪费的基础上，为自己赢得最多的转型机会。

 

04

我们正处在一个空前的全球创业兴盛时代，但无数创业公司都黯然收场，以失败告终。精益创业代表了一种不断形成创新的新方法，它源于“精益生产”的理念，提倡企业进行“验证性学习”，先向市场推出极简的原型产品，然后在不断地试验和学习中，以最小的成本和有效的方式验证产品是否符合用户需求，灵活调整方向。如果产品不符合市场需求，最好能“快速地失败、廉价地失败”，而不要“昂贵地失败”；如果产品被用户认可也应该不断学习，挖掘用户需求，迭代优化产品。

比对我们的同行业内的新型健身模式，超级猩猩，2014年6月开始第一个无人自助健身仓进入健身领域进行验证摸索，到2015年中才确定其方向，在深圳海岸城开了第一家团体课工作室，以零售的模式推出健身课程产品。打磨了将近一年，2016年在上海落地健身房，开始跨区域运营。到今年才开始全国快速扩张，启动“100个城市运动橱窗计划”。

事实上，在我们创业团队组建初期，我们并不是足够地清楚我们的产品应该是什么样的，我们的顾客在哪里。我们自己理所当然觉得“免费健身”这个产品模式会非常受欢迎，所以花费巨大精力，在各种细小的问题——比如用户如何更快捷地进门，如何规避预约不过来，如何将服务做得更好，这些细枝末节上进行打磨，专心将“免费”做透，结果，产品推到市场后，用户很残酷地表示他们不需要这个东西。

因为过于乐观，在模式未被验证以及团队尚未充分搭建的时候，忽视了跨区域运营的难度，脑袋一拍，直接是全国十多个城市全面开花，这种“大跃进”式的扩张运动，步伐太大，一下子就“扯到蛋”。直接的结果就是“昂贵的失败”，造成资金与团队热情的巨大浪费。

所以，如果当我们的模式本身不被市场需要，可能我们失败来的越快越好，这意味着我们耗费更少的资金和精力在错误的事情上。

05

在我们做的所有决定中，有一个决定最困难，最耗时，并且最大的浪费源头。我们都必须面对这个重大考验：决定何时转型，何时坚持。

转型是一个战略假设，有转型的能力却无法代替成熟的战略思考。我们熟悉很多成功转型的案例，然而如何发现这些转型所需的相关战略却通常不为人所知。

即使超级猩猩，从现在回顾它从健身仓到团课工作室的发展历程，似乎是理所当然。然而，当初跳跳她们是如何能找到这个方向，我们就难得而知了，想必也是经历过多次的转型。同样，我们也在这个过程中方向的摸索，付出了大量的教训。

在转型迭代的问题上，我们的反应无疑就是过于犹豫以及缓慢，无论从免费向收费转型，还是门店拓展从运动场馆转向社区和商圈，我们都在漫长的纠结中迟迟才落地。我们推崇船小好调头，而在实践过程中，却以尾大不掉的官僚化作业，消耗了我们整个跑道的全部的续命。

互联网时代，每个人都知道要快，快速出方案、快速设计、快速开发、快速上线、快速迭代。跑得快的吃肉喝汤，跑得慢连骨头都见不着。这也是“天下武功唯快不破”的内涵所在。

正如作者所言，真正衡量我们跑道长短的标准不是背后的资本有多雄厚，而是我们剩余的转型次数，即根本改变商业战略的机会还有几次。

我们加长跑道的方法只有一个：即加速每次转型。也就是说，我们必须设法以较少的成本或在较短时间里，完成同等数量的经证实的认知。所有精益创业模式的策略技巧，都以此为总目标。

只是遗憾的是，当我们意识到这个问题的时候，却是已经剧终。

06

白驹过隙，日光荏苒，这是跌撞中的一年。

我从没想过会加入HIPARD这样一个创业团队，一旦加入却特别沉迷。在这种不确定性中努力的奋斗感和焦虑感，让我体会到一种真正的leader状态。

我特别需要感谢这一段难忘的经历，更重要的是，有着这一群有意思的HIPARD小伙伴，为着同一个目标共同奋斗，比缘分更重要的，是一起做事的过程。

这一次，很高兴一起战斗过。谢谢你们！

也特别感谢我们的带头大哥Lucas，辛苦了！

不言败，继续努力！