生活中经常会发生这样的问题：
公司里，工作时间3，5年的员工，贡献不大，但还希望老板加薪。找老板谈话的时候总是认为自己一定会如愿，认为自己是不可或缺的，等谈话结束的时候却是满脸尴尬——因为老板的答复是要么不加薪，要么走人。大多数情况下，员工会选择离职。
家庭里，妻子对丈夫说：“我好冷。”丈夫扭过头，满脸怒气的说：“才开到21度，怎么会冷呢？”妻子反驳道：“我就是冷，温度这么低，不知道是不是你有问题！”忽然间丈夫情绪爆发了，“你才有问题，是你有问题，冷，就出去！”结果夫妻双方避免不了一场争吵。
面对上面的事情，你会是这样的做法吗？认为只有“我的想法”是正确的，“你的想法”是错误的，想要解决问题，必须服从“我的想法”。
我们做事几乎已经习惯了这样的思维模式——要么服从你，要么追随我。不服从、不追随，只会带来争吵，一次争夺“权力的战争”。最后双方都会消耗自己的力量而去战胜对方。这是我们想要的结果吗？这是解决问题最好的方法吗？还有没有其他的选择呢？
面对个人问题，家庭问题，工作以及更广泛的领域中看似无法解决的问题，我们要如何面对呢？除了“你的方法”、“我的方法”，我们还有第3种选择——我们的方法。
《第3选择》给了我们很多启示。人生不是选择题，除了A就是B，人生也可以是填空题，你可以自己想出答案填上。
作者史蒂芬科维，美国作家。在领导管理理论，家庭与人际关系，个人管理等领域久负盛名。科维传授的内容不是某种流行时尚或管理技巧，而是经过时间考验并且能够指导行为的基本原则。被美国《时代》周刊评为“25位最有影响力的美国人之一”，人类潜能导师。
我不是环境的产物，我是自我选择的结果——斯蒂芬科维
一 我们的方法——第3选择
有一种方法能够解决我们所面临的最棘手甚至看似无法解决的问题，有一种方法能够解决生命中几乎所有困难和严重分歧，它是通向未来的方法。它既不是你的方法，也不是我的方法，它是一种更先进的方法，是集你的方法和我的方法于一身的我们的方法，也是第3选择。
几乎所有的人都认同非此即彼的选择，这也是大多数冲突的两个方面。我们习惯以“我”与“你”来看待思考问题。“我”是好的，“你”是坏的或者至少没有“我”好；“我”的动机是正确的，“你”的动机是错误的。
由此可以发现，第1选择往往是我说服你，你遵循我的方法。第2选择是你说服我，我遵循你的方法。这两种选择思维已经根深蒂固的存在大多数人的身上，我们如何改变它，找到我们需要的第3选择呢？
1+1=2，在数学领域这是永远正确的真理。在其他领域就一定会是这样的吗？
一个团队加上一个团队，创造的成果一定是两个团队单独创造的成果之和吗？答案是不确定的。1加1可能会等于2或10 或100！协同就是两个或两个以上的人决定放弃成见、共同迎接挑战，携手共进，他们创造的成果一定会大于2或10或100。有人可能会说，“我向对方妥协，也可以做到这样的效果”。请注意，协同和妥协是两个概念。
妥协，指为了避免冲突或争执而让步。由此我们可以看出，妥协1加1最多会是1.5，因为有一方会做出让步。这不是我们所强调的第3选择。第3选择是对双方都有利的情况下开展的，你选择了妥协，还是没有跳出第1选择、第2选择的思维模式。
如果双方既不协同，也不妥协，最后的结果一定会是0。双方各自为战，看似是合作，实质是分裂。
协同：整体大于部分之和的自然法则，既不是“你的方法”，也不是“我的方法”，而是采用“我们的方法”来达到更好、更有成效的结果。
假设掰断一根筷子需要1牛的力，掰断10根筷子需要10牛的力吗？结果是，掰断10根筷子不止需要10牛的力。
二 协同的思维模式
如何培养我们第3选择的思维模式呢？跳出第1选择、第2选择呢？成功的人之所以成功，是因为他们是革新者，破局者，他们敢于挑战自己的认知思维。要想获得“第3选择”思维，首先要违反自己的直觉，只有这样才能引导我们远离自我中心，建立起对别人的尊重，才会让我们在“正确”的答案和“更好”的方法之间做出选择。
思维模式1：我看到自己
认知的第一步，将自己视为有独立判断力和行为能力的独一无二的个体。
你会不会觉得这是一句废话呢？每个人都是一个独一无二的个体。没错，这是现实客观存在的。但是，你是一个有独立思考能力、不受别人思想干扰的独立人吗？还是一个被别人定义的某个人呢？
被定义就是被禁锢或限制，其结果是所有的价值观都来自外部。标签是社会对人们最大的“定义”，这其实是在“盗用真实身份”。我们要成为什么样的人和要做什么样的事，是我们自由选择的结果，无关乎别人。
公司里，一直是同事眼中“老好人”的新人丽丽，承包了同事下班时的临时工作。不是因为丽丽喜欢多做工作，只是想搞好同事关系。时间久了，大家都喜欢把下班的工作交给丽丽去做。丽丽虽然不情愿，但是同事都喜欢用“老好人的定义”要求她完成工作。一次下班，丽丽要忙着去赶一个重要的聚会，却被同事要求帮他完成下班的临时工作。丽丽知道这次聚会很难得，但是放不下同事对她的评价。最后丽丽向同事妥协，完成了工作后，再去聚会。结果，丽丽错过了聚会。
没有了自己的思考，活在了别人的话语里，你的身份已经被“盗窃”了——失去了自己的思维，自己的立场。为了迎合别人对自己的评价而去做事，以别人的评价为判断自己“好”与“坏”的标准。你还是一个有独立思考能力、不受别人思维干扰的独立人吗？
如果我们能从自身的角度出发，认真的审视自己，就可以判断自己的行为后果，看到自己需要弥补的不足，因为我们并不完美。可以看到自己身上的压力，可以看到别人对自己的期望，可以看到自己的真正动机。
思维模式2： 我看到你
视他人为人而非物。
当你审视别人的时候，你看到了什么？
你看到了是一个独立的人，还是看到了年龄、性别、种族、国籍等，还是看到了一个“圈内”或“圈外”的成员？
把人当他，而不是当它。
它，代词，称人以外的事物。如果我们把人称为它，就是把人当人以外的事物来看。你觉得不可思议吗？你认为你不会这样做吗？
和别人对话时，经常会出现这样的状态。需要完成一项任务时，你命令下属用一种他不喜欢的方式去完成。你是不是把下属当成了完成这件事的“工具”，把下属当成了“它”，而不是一个拥有独立特性、能力、天赋的人。
当人们之间的关系成为真正的人与人的关系时，就会发生一种转变。你把下属当人对待时，你会尊敬他，考虑他的感受，尊重他的意见，而不会是一味的下达命令。不要将别人视为一种符号，试着去想象别人和你一样有着优点与缺点、个性与矛盾、惊人天赋与可怕盲点的实实在在的人。
思维模式3：我找到你
找出冲突，而不是回避或自卫。
当别人与你的见解不同时，最好的回应是：“你不同意？我需要听听你的想法！”并切实采取行动。
相信我，做出这一步会很难。当有人开始反驳自己的时候，我们的第一反应是回击。没有人愿意承认自己是错的。放下自我防御的思维模式，认真倾听，你会看见对方的思维世界。
在冲突中，当别人发言的时候，我们通常想做的是如何回击和反驳。因为我们无法透过彼此之间的“墙”去倾听，无法了解彼此的想法和感受。同理心倾听可以帮助你穿透这面“墙”。同理心不同于同情，后者指的是在冲突中由于产生关怀、理解的情感转而支持另一方。用同理心倾听并不代表我们赞同别人的观点，只是表示我们在努力领会别人的观点，意味着聆听他人所表达的内容与情感，以便我们能够站在对方的立场上，体会对方的感受。在冲突的世界里，太多的人感到自己被漠视、被剥夺权利，他们为被忽视或误解而沮丧。向前一步去倾听的人——真正倾听的人——可以打破人与人之间的“防御高墙”。
用同理心去倾听，并不是让自己做一个“软心肠”，不要认为理解别人就会改变他们。当你企图控制与分化人群，强迫他们分为三六九等，那么必然会招致反抗。“你与他”的模式将不复存在，只剩下“你与它”的模式，最后得到的将是冲突而不是创造力。同理心是违反直觉的，这与竞争意识是相反的。竞争意识只会得到两个结果：一是我赢你输，二是我输你赢。但是我们追求的是双赢，想要达到这样的结果，需要我们养成“用同理心倾听”的习惯——先寻求理解，在寻求被理解。
当你坐下来，保持安静并全神贯注，用同理心去倾听对方的时候。你会发现为何对方会那么快向自己敞开心扉，当你把对方的想法注入自己的思维中时，最终你的思路也会被拓宽。正如卡尔罗杰斯所说，我的思维方式不应是“我因为你与我一样而在乎你”，而是“我应为你与我不同而珍惜并重视你”。
思维模式4：我与你协同
找出一种更好的从未想到过的解决方案，而不是陷入相互攻击的循环。
一旦我们彼此充分理解，我们便开始寻求协同，寻找比我们各自能想到的更好的解决方案。协同是迅速而创造性地合作解决问题的更好方式。如何更好的达到协同呢？
a询问，表明寻找第3选择的意愿。
如果双方都不抱有更好的解决问题的想法，我想就不会有第3选择。协同过程的第一步是提出第3选择的问题：“你愿意寻找一种更好的解决方案吗？”
如果对方的回答是“不愿意”，我想这次谈话的矛盾短时间是不会解决了。如果对方的回答是“我愿意”，恭喜你们，你们在朝着更好解决问题的方式上做出了重要的决定。
请注意，需要做的是“我看到自己”，找到真实的自己，而不是代表着某一方的立场、利益。不要将对方看成是“它”，而是一个拥有独立意识、独立思想的个体，必须摒弃对解决方案先入为主的观点。
b界定成功标准，多方共赢的标准
尽可能早地了解可能多的人的想法。我们为寻找第3选择做好了铺垫，但并不是漫无目的的。了解对方的观点，结合自己的立场，明确符合双方共赢的标准。共赢的标准有助于我们更好的了解我们现在所处的位置，保证我们走在正确的方向上。当我们爬上一架搭错墙的梯子时，每一步都只会让我们离目的地更远，没有成功标准就很容易陷入这样的境地。
超越公平，不容商榷标准的产生几乎总是关乎公平与正义。“这是不公平的，这是不公正的，这是不恰当的”，无论在校园、市场、家庭、工作中，我们都随处可见，这都是人类的基本诉求。拥有第3选择的人如何面对公平做出更好的选择呢？只有超越公平，拿出更公平的标准。
有两个人呆在荒岛上，快要饿死了，突然遇见了上帝。上帝见状，给了这两个人一根鱼竿和一桶鱼。公平的做法是，一个人要么拿鱼，要么拿鱼竿，剩下的归另外一个人。两个人就这样分了鱼竿和鱼。拿鱼的人，吃完鱼以后，就没有食物了，只能回到以前的状态，继续挨饿，结果还是饿死了。拿鱼竿的人，还没有等到钓到鱼，就已经饿死了。还有其他更好的第3选择吗？
这两个人不去分割鱼和鱼竿，而是一起分享呢？两个人每天坚持吃一点鱼，坚持钓鱼，最后两个人都不会饿死。这就是超越了公平，对双方都有利的第3选择。
拥有第3选择思维的人，对公平并不感兴趣，因为他们更看重的是协同。一个公平、公正、合理的解决方案是不够的，他们需要一个更高的期待——对多方都有利的方案。如果只想要公平，那么我们还没有真正建立第3选择的思维模式。
c创造第3选择
伟大的发明都是来自异想天开的想法。在20世纪中叶，人们用DDT杀虫剂来控制疟蚊，降低了疟疾死亡人数。但同时，DDT对周围的环境和生物也造成了很大的影响，甚至还可能导致人类癌变。人类社会急需一种新方法去解决疟蚊问题。在讨论会上，各种方案层出不穷，五花八门。甚至有一位火箭学家建议用激光击落蚊子，所有人都不以为然的大笑起来。然而，最后的结果却是采用了火箭学家的建议。
在协同的过程中，大胆说出你的想法，没有任何想法是出格的，一切完全是自由的。不要因为提出的想法而自负和自满，因为在这里所有的想法都是试探性的。你可以在前一分钟提出一个解决方案，转身又提出另一个完全相反的解决方案：没有人担心自己的想法是否前后一致。
但是需要注意的是，我们进入协同的过程中，需要思维模式的转变。我们要暂时停止判断，因为我们不是在那里争论、批判或者确定什么，那些都是以后的事。它更是一场游戏而不只是工作，更是开始而不是结束，更是建议而不只是解决方案。它是一个建立模型的地方，也可以把模型敲碎重建。在协同过程中有“一千种可能性在等着我们”。
d达成协同
当我们对原有的争执与设想不再感兴趣时，我们就知道，我们已经找到了第3选择。新的选择不是妥协。妥协发生时，每个人都需要放弃一些东西才能达成共识，因此造成的不满却久久不散。第3 选择改变了我们和对手的原有关系——突然发现我们已经成为合作伙伴，不再是战场上的敌人。
公司里的老员工，既没有很大贡献，也没有很大过错，如何解决加薪问题呢？
试着运用第3选择思维去思考。“我看到自己”，我不是下属的上司，我只是我自己，和下属一样在公司里工作的员工； “我看到你”，我应该尊敬他，理解他的感受，尊重他的意见，考虑加薪对他的意义； “我找到你”，我们之间有分歧，我需要请他说出他的观点，并用同理心去倾听，体会他的感受，确保我明确理解他的诉求；“协同”，询问下属是否愿意寻求一种更好的解决方案——除了要么走人，要么加薪；下属愿意，制定双方都有利的成功标准——下属即可以得到加薪，又可以为公司做出更多的贡献；与下属展开讨论，最终达成协同。
当你试图解决跟朋友、同事，或是家人之间的一项冲突，而事情的发展不如你所愿时，难免会感到挫折。你是会选择妥协呢？还是会坚持去寻找一个更好的解决方案呢？
如果选择了妥协，你还是没有跳出2种思维选择的模式——要么“你赢我输”，要么“你输我赢”。这样的结果总会有一方是受害者，争执也永远不会停止。如果你选择第3选择思维模式，就会看到一个不一样的结果，因为有一个比现在更好的解决方案等待着我们去发现。
试着迈出第一步，寻找属于自己的第3选择思维模式。也许，你会发现你的世界可以比现在更大，更精彩。
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