《领导梯队》-精读Day1领导梯队模型的六个发展阶段

№.1 本书导读

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有一些书，会让我有种强烈的相见恨晚的遗憾。《领导梯队：全面打造领导力驱动型公司》就是其中之一。要是自己能够在工作之初，甚至是踏上工作岗位之前就能读到，说不定现在的自己会是另外一个样子。

这本被称为“领导力开发圣经”的管理学经典之作，由三位管理咨询大师合作完成。

拉姆·查兰（Ram Charan）是当代全球最具影响力的管理咨询大师，曾执教于哈佛商学院、沃顿商学院、西北大学凯洛格商学院和通用电气公司克劳顿维尔的“杰克·韦尔奇领导力发展中心”，长期担任多家世界500强企业高管顾问，是杰克·韦尔奇最为推崇的咨询大师，出版过19部畅销著作，包括《执行》《领导梯队》《转型》和《成功领导者的八项核心能力》等。

另一位作者斯蒂芬·德罗特尔是德罗特尔人力资源公司的首席执行官，在组织与管理方面拥有长达45年的经验，曾任通用电气公司组织与管理发展负责人。

最后一位作者詹姆斯·诺埃尔是一位独立咨询师和领导力教练。曾任通用电气公司克劳顿维尔领导力发展中心高管培训和领导效能开发经理、花旗银行高管培训部门副总裁。

三位作者通过多年的理论研究和企业实操，提出了帮助个人和企业成功的领导梯队模型，并在多家世界一流企业进行了卓有成效的验证，取得了非凡的成果。

虽然这是一本系统阐述如何构建企业领导力体系的管理类书籍，但是不同的人读，会有不同的收获。

它使未入或初入职场的同学，能够正确理解职场发展的基本规则和要求，收获的是提升业绩表现的行动指南；

它使职场“老司机”，能够有效认识并突破职业发展的瓶颈，收获的是助力实现职场突破的利器；

它使老板，能够搭建企业领导力开发的系统模型，收获的是企业人才培养的实操手册。

阅读本书时，我们应该将自身的职业规划、自己所扮演的职场角色或是公司的人才发展策略代入领导力梯队模型。在作者的引导下，去发现、诊断、改进问题，甚至是重构现有的个人职业发展规划或企业人才发展体系，利用领导力梯队模型获得个人成长和企业发展的新突破。

№.2 思考与讨论

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宝洁公司前任董事长Richard Deupree曾说过这么一段话：

“如果你把我们的资金、厂房及品牌留下，把我们的人带走，我们的公司会垮掉；相反，如果你拿走我们的资金、厂房及品牌，而留下我们的人，10年内我们将重建一切。”

不难看出，宝洁认为人才是公司最宝贵、最重要的资源。

事实上，宝洁的人才发展战略正严格地遵循着这一价值观。相信对宝洁稍有了解的小伙伴都知道宝洁在校园招聘上的认真与严谨，在人才培养上的专业与系统，以及在人才保留方面的大力投入。更重要的是，宝洁是这个换工作如换衣服一样简单的浮躁社会中，为数不多的采用内部提升制的企业之一。这不仅为员工提供了顺畅的上升通道，还保证了公司在文化、价值观和战略上的统一，个人和企业同时受益于这个人才发展模型，获得双赢。

宝洁公司的人才发展战略正是领导梯队模型在企业中的应用。除宝洁外，我们熟知的通用电气公司和花旗集团也是领导梯队模型的受益者。

领导梯队模型是什么？一个职场菜鸟如何当上总经理，出任CEO，走上人生巅峰？今天的内容，将帮助你迈出第一步。

№.3 我们为什么需要领导梯队模型

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当今社会，对领导力的需求远远大于供给。问问一个企业的HR，他们最头痛的问题基本集中在优秀人才的招聘上，特别是优秀的高管人才。

短期来看，外部招聘人才可能会满足企业当下的人才需求，甚至会给企业注入新的活力。但从长远来看，外部招聘人才很难与企业文化、价值观和战略形成完美的匹配，达到预期的效果。再者，就算企业找到了合适的人选，由于出色的领导者数量有限，所有企业都在争夺他们，这就导致了他们的稳定性可能出现问题，在各个企业之间不停地跳槽。

因此，企业需要一种能够让领导梯队保持完备性和流动性的新方法，以满足企业面对高度不确定的外部环境时不断变化的发展需求。

三位作者通过多年的系统研究和企业实操，开发了领导梯队模型，系统地阐述了如何构建企业领导力体系。这个模型在通用电气公司和花旗集团等众多世界一流企业的实践中获得了肯定，是一种行之有效的企业领导力发展模型。

领导梯队模型将一名员工的成长分为六个领导力发展阶段，阐述了每个阶段独有的领导技能、时间管理能力和工作理念。对于任何一个职场人来说，认清每个阶段的相关要求与易犯的错误都是非常必要的。有了对领导梯队模型的共识，企业及领导将会为员工和下属提供更好的培训以及更明晰的职责分配，而后者也会认识到前者的工作重心所在，并给予他们更多的支持。

无论对员工个人、企业领导还是企业人力资源部门而言，领导梯队模型都是非常有价值的一个模型，正确理解和应用这个模型，可以达到个人成长和公司发展的共进目标。

№.4 领导梯队模型的六个发展阶段

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领导梯队模型认为，在大公司，从一名普通员工成长为CEO，要经历六个领导力发展阶段。每一个阶段都是一个重大的转折，需要不同的领导技能、时间管理能力和工作理念。

第一阶段：从管理自我到管理他人。

员工踏入职场的最初几年是个人贡献者，企业对其的能力要求主要是专业化和职业化。当他们逐渐成长为业绩出色、技术熟练的个人贡献者，特别是当他们展现出有效的协作能力并践行公司价值观时，便很可能被提升为一线经理。

担任一线经理表面看来是一个水到渠成的结果，但这些工作出色的员工通常不愿意改变旧有的工作方式，导致他们虽然从个人贡献者提升到经理岗位，但工作方式却没有实现相应的转变。

在领导力发展的第一阶段，应该学习的技能包括工作计划、知人善任、分配工作、激励员工、教练辅导和绩效评估。一线经理要转变自己的时间管理方式，使得他们从而做到不仅能完成自己的工作，还能带领下属完成任务。

第二阶段：从管理他人到管理经理人。

领导力发展的第二阶段经常被忽略，因为大多数人认为管理他人和管理经理人是一回事。但事实上，在第一阶段经理人员仍然要承担一部分个人贡献，而在第二阶段他们不再需要直接做出个人贡献。他们必须掌握的关键技能，包括选拔人才担任一线经理，分配管理工作，评估下属经理以及教练辅导。同时，他们还必须学会超越部门利益考虑全局性战略问题，并积极地给予支持。

第三阶段：从管理经理人员到管理职能部门。

首先，管理经理人员的是部门总监，管理职能部门的是事业部副总经理。事业部副总经理管理着几个相关部门，需要跨越两个层级与员工沟通。因此，培养新的沟通技巧对他们来说非常重要。

其次，他们还必须管理自身专业以外的工作，这意味着他们必须学习并掌握新的知识和技能。

再次，他们必须有全局意识，能够兼顾多个不同部门的需求和利益。

此外，他们必须擅长制定战略，以确保业务领先于竞争对手，并与其他部门主管并肩作战。

第四阶段：从管理职能部门到事业部总经理。

这是一个职业的巨大跨越，而不是一个简单的战略性、跨部门思考的问题。从事业部副总经理到事业部总经理的变化在于，事业部总经理不是从部门的角度评估计划和建议方案，而是全权负责一个业务单元，从赢利和长远发展的角度进行评估。

事业部总经理必须完成季度利润、市场目标、产品计划和人员管理目标，同时兼顾未来3至5年目标的实现。这要求他们把更多的时间用于分析和反思，成为善于思考的领导者。

第五阶段：从事业部总经理到集团高管。

事业部总经理关注自己亲自管理的业务的成功，而同时主管多个业务的集团副总裁，则关注事业部总经理的成功。这是一个重大的区别。

这个阶段要求领导者在四项关键技能方面进一步提升：

第一， 擅长评估资金调拨和人员配置的战略规划；

第二， 学会培养事业部总经理；

第三， 掌握评估业务的投资组合策略；

第四， 精于评估自己的核心能力，采取冷静客观的态度，评估手中的资源，基于分析和经验做出判断，而不是盲目乐观。

第六阶段：从集团高管到首席执行官。

一位首席执行官，如果没有完整地经历上述发展阶段，他的工作可能会影响全公司的业绩表现。

这一阶段，转变更多地集中在经营理念而不是管理技能方面。首席执行官必须确认自己的角色和职责，作为组织的最高领导，他必须具备远大的抱负，善于建立公司的运行机制，推动公司实现每个季度的业绩目标，并确保公司长期战略目标的实现。

首席执行官必须具备重视外部关系的视角，敏锐地觉察并熟练地处理和外部利益相关者的关系以及重大的外部变化。

首席执行官必须学会“抓大放小”，聚焦于公司全局性事物，学会权衡取舍。

首席执行官必须团结一批业绩出众、雄心勃勃的领导人才，并通过各种沟通方式激励公司全体员工。

№.5 第一阶段：从管理自我到管理他人（1）

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领导梯队模型的第一阶段要求一个新晋的领导者必须停止只考虑自己，把精力放到关注他人和团队上。下表总结了从管理自我的个人贡献者到管理他人的一线经理在工作技能、时间管理和工作理念方面的转型要求。

《领导梯队》-精读Day1领导梯队模型的六个发展阶段

要完成这些转变，关键是要培养下面三个能力。

能力一：界定和布置工作的能力。

当员工由于出色的表现被提升到管理岗位上，企业通常不会对其进行完善的工作设计和授权方面的培训，因为企业往往默认这是被提升员工固有的技能或是很容易掌握的技能。然而，很多初次做经理人的员工，缺乏的恰恰是工作设计和授权能力。

对此，以下三个步骤可以帮助新晋一线经理迎接这个挑战。

1. 有效沟通：多同上司、同级、下属、客户、供应商、业务伙伴和其他有关部门等进行沟通。只有通过有效的沟通，才能更好地理解团队的工作要求，并能据此合理布置工作，使人岗匹配，带领团队高效出色地完成工作。

2. 学会授权：新的岗位要求一线经理学会放手让他人去做自己非常擅长的工作，以腾出时间完成管理工作。这对一线经理是心理和技能上的挑战。一线经理需要认识到授权并不意味着放弃，他需要带领下属更高效地完成更多的工作，从心理上认可并接受授权。此外，一线经理也需要掌握如何有效授权，例如对下属的定期检查、工作跟踪、业绩评估、奖励激励和教练辅导等。

3. 知人善任：选拔合适的人做合适的事。

能力二：提高下属的胜任能力。

当管理出现问题时，员工往往感到不知所措，压力很大。一线经理要有敏锐的洞察力，致力于帮助下属提高胜任能力。这需要花时间关注员工，观察他们，看他们在做什么，如何做，是否遇到困难，需要怎样的支持，并在适当的时候给予员工鼓励与支持。在这个过程中，一线经理不仅要对员工进行适当的监督，保证工作顺利进行，还需要培养亲和力，确保和员工之间的沟通渠道畅通无阻。

能力三：建立人际关系。

管理工作的特点是高度的相互依赖性。一线经理需要在横向和纵向上建立信任、开放的沟通渠道和人际关系。有三类合作关系至关重要。

与上司的关系：一线经理要转变思考角度，从下级对上级通常所持的对立视角转变为理解管理者的视角。和上司建立良好的合作关系，不但可以获得资源、信息等方面的支持，还有助于了解公司是如何运作的。

与直接下属的关系：这是一种相互尊重和支持的工作关系。一线经理需要对下属的成功负责，而正直诚实是与下属建立良好人际关系的关键。倘若被下属看成是欺骗者和操纵者，一线经理将永远不能与下属建立良好的合作关系。

与供应商、客户和其他人员的关系：一线经理应以更开阔的视野和思路与这些利益相关方建立良好的合作关系。

№.6 第一阶段：从管理自我到管理他人（2）

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一线经理想要掌握上述三个关键能力，顺利实现转型，则可以参考作者为个人和企业提出的如下一些实操方法：

方法一，准备。让初任经理清楚地知道新岗位的要求，包括领导技能、时间管理能力和工作理念，并为他们实现转型提供必要的培训。

企业必须向初任经理清楚解释新岗位的工作要求，并指导他们掌握提升转型的必要技能。

方法二，监督。确定初任经理在转型中是否遇到了困难，困难是什么。

作者提供了三种方法评估初任经理是否实现了成功转型：

1. 观察：旁听初任经理与下属的沟通，判断他们是否展现出必要的领导技能。

2. 抽样调查：通过360度评估、员工态度调查和其他评估工具，了解他人如何评价初任经理。直接下属通常可以提供评价上司是否胜任的真知灼见。

3. 差距分析：询问初任经理对自己的领导技能、时间管理能力和工作理念的看法，并将其与前面的观察、抽样调查进行比较分析，让他们知道三者之间的差距。

方法三，干预。定期提供反馈和教练辅导，帮助初任经理实现转型，并在他们遇到困难时采取措施帮其解决。

干预是解决领导力发展障碍的必要措施。上司往往需要采取一定的行动加速初任经理的转型，为此，作者提出了4个有效的干预方法：

1. 教练辅导与反馈：即上司对初任经理的一对一的教练辅导。

2. 向同事学习，增强合作：让组织的经理人员们相互交流领导技能、交换工作思路、探讨共同问题是一种非常有效的学习方法，这会加速初任经理的成长。

3. 会议、读书和出差：在会议上，初任经理可以说出自己关注的问题，分享上任体会，加深对自己转型的认知。阅读指定的书籍和文章也能帮助初任经理进一步调整自我。再者，与上司一起出差为初任经理提供了办公室以外的与上司沟通的机会，宽松的环境中他们更愿意坦诚讨论自己遇到的问题。这3个方法都将帮助初任经理主动实现转型。

4. 工作调整：如果初任经理还没有为新岗位做好准备，他们就需要重返员工岗位继续锻炼和准备。而对不具备领导潜质，不适合担任领导工作的经理，则应被安排在能够发挥他们才能的专业岗位上。

作者长期深入企业内部的研究表明，要成功实现第一阶段的转型，关键在于工作理念的转变，而这比想象中的更具挑战性。很多一线经理的工作理念都停留在“管理自我”阶段，他们仍然把大部分时间用在喜欢和重视的专业技术工作方面。因此作者建议，在企业把一个人提拔为一线经理之前，需要评估一下他们放弃部分专业技术工作，重点从事管理工作的能力和意愿，并考察他们是否愿意对别人的成功负责，能否从帮助别人成功中获得满足。

№.7 今日总结

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今天我们了解了领导梯队模型的六个发展阶段，并着重学习了第一阶段：从管理自我到管理他人的挑战和应对方法。

回到开头的问题，其实不只在宝洁、通用电气或是花旗集团，在任何一个大企业，一个普通员工成长为首席执行官，理论上都会经历领导梯队模型的六个发展阶段。不过在目前遍地而起的创业公司中，不乏从第一个阶段直接跳到最后一个阶段的情况。这一方面说明了社会提供给了个人越来越多的快速上升通道，另一方面也要求个人在超常规的成长和发展中，花更多的时间和精力提升自己各方面的能力。否则，虽然有CEO的头衔，却难以胜任CEO的工作。

关键词：

领导梯队模型，个人贡献者，一线经理，部门总监，事业部副总经理，事业部总经理，集团高管

要点：

领导梯队模型，系统地阐述了如何构建企业领导力体系，囊括了针对六个领导层级的不同技能要求和工作理念。

员工工作的最初几年是个人贡献者，企业对他们能力的要求主要是专业化和职业化。

领导梯队模型的第二阶段，领导不再需要直接做出个人贡献，他们必须掌握的关键技能，包括选拔人才担任一线经理，分配管理工作，评估下属经理以及教练辅导。同时，他们还必须学会超越部门利益考虑全局性战略问题，并积极地给予支持。

管理经理人员的是部门总监，管理职能部门的是事业部副总经理。

从事业部副总经理到事业部总经理的变化在于，事业部总经理不是从部门的角度评估计划和建议方案，而是全权负责一个业务单元，从赢利和长远发展的角度进行评估。

事业部总经理关注自己亲自管理的业务的成功，而同时主管多个业务的集团副总裁，则关注事业部总经理的成功。

很多初次做经理人的员工，缺乏的正是工作设计和授权能力。

一线经理要有敏锐的洞察力，致力于帮助下属提高胜任能力。

管理工作的特点是高度的相互依赖性。一线经理需要在横向和纵向上建立信任、开放的沟通渠道和人际关系。

思考与讨论：

你现在处于领导梯队模型的哪个发展阶段？你在自己的岗位上遇到什么困难了吗？你是如何处理的？

请阐述个人贡献者和一线经理之间的不同之处。

为什么从管理自己到管理他人的转变不像想象中那么容易？其中有哪些“坑”？需要如何填？