今天参加某合作企业的经营研讨会议，听取各位主管汇报，听取财务总监汇报时，汇报得非常系统，从量本利费用分析，到应收账款及库存盘盈盘亏分析，最后总结清单，分析结论，进步很大，可以做得更好的是汇报顺序重构，效果会更好，先结论，再分析，而非只见树木，不见森林，先画龙点睛，看到整体画像，再重点分析，先大处着眼再小处着手，无需面面俱到，汇报思路，成果，亮点，问题点各是什么？从趋势图看出的结论是什么？数字本身不会说话，不能就这着数字谈数字，只有将定量分析和定性分析相结合，将数字与业务相结合，数字才赋予了意义和价值，如同刚刚参加完年度体检，去看一份体检报告，有很多生理健康指标标准，关键是医生对体检报告的解读和结论。让人一目了然，带着结论听分析报告，效果会更好。
轮到生产经理汇报时，汇报的格式和内容，令人耳目一新，眼前一亮，看到了生产部在很多节能降耗，创新增效的新举措，成效显著，美中不足的是效果很好明显，然而总结成果不突出，做得比说得好，不会总结呈现，条理清晰，逻辑严谨，把成绩说够，问题说透，未免有些遗憾，也使汇报效果打了折扣，点评时我谈到了加减乘除法的数学思维，这位主管更多用了除法思维，由于采取了利用谷段电价，单位电费降低了多少元，由于抓损耗，单月损耗降低了多少万元，合理安排生产计划，优化工艺流程，日产量提升了多少等。
经营汇报中的加法
经营绩效指标：如销量,营收,毛利,净利同比,环比增加了多少？绝对值，百分比各是多少？
效率指标：去如人均效率（产量/销量），日产量提升了多少？从同比到环比，从当月到本年累计，从绝对值到百分比。
销售绩效指标：如增加新客户/新业务代表多少？带来多少增量贡献，新增客户/新业务代表销量占比多少？一家持续增长型的企业，新客户增量占比要在70-80％，至少要在50％以上，销量持续增长才有后劲，如果销量增长仅靠老客户挖潜，从存量中找增量，这样的企业发展乏力，处在吃老本阶段。经营理念决定策略导向，策略选择决定了结果，将数据分析与策略思考相结合，数据分析为策略检讨服务，检讨重点产品及重点客户的销量及毛利贡献变化。
经营汇报中的减法
减员增效，精简机构，部门合理设置，恰到好处，组织架构设计符合企业阶段，定员定编，定期评估人员投入产出，优胜劣汰，优化工艺流程，推进设备自动化,智能化，减少用人。
降低损耗，减少盘亏盘盈，采取了什么措施减少了多少？重要的是治本而不是只治标抓一抓好一好，透过现象看本质，从根本上说解决问题。
减少品种，提高效率，最忌讳的是品种越做越多，导致多品种,小批量,低效率，评估很多产品既没量也没利的“鸡肋”，仅仅是因为所谓的客户需要，经营者往往视而不见，即使看到了也舍不得，放不下，往往有的企业虽然精简了品种，往往过了一段时间再评估会发现，旧病复发，重蹈覆辙，品种有增无减。
降费用，区分费用和投入，不能混淆，比如市场培育需要投入，人才培养需要投入，研发需要投入，有投入才有产出，费用是没有产出的，不该发生的费用一分钱都多，经营中的该投入的不能短视，必须要投入，营销投入不足，销量难以持续，人才培养投入不足就会导致断层后继无人。
汇报中的乘法倍增效应
如生产经理汇报将单位降低多少乘以同期总产量就会将成果放大，再将每项措施取得的效益相加，统计出统合综效创造总效益，才是画龙点睛之笔，将成绩效应最大化。
倡导团队的优势互补，协同作战，而不是内耗扯皮，人心齐泰山移。团队的凝聚力,向心力打造“聚合力”，聚是一团火，散是满天星。
模式创新，诸如产业链思维，打组合拳，整合借力借势，合作共赢。
以点带面，善于抓标杆，抓典型案例，成功案例和失败案例都要抓，善于总结复盘，举一反三，吃一堑长十智。从零到一先试点，形成典型经验，成熟模式再复制推广，实现从一到N。
经营汇报中的除法
经营中往往深度分析时，用除法评估更适合，日产量,单位成本,单吨费用,单位能耗,人均效率（产量/销量）,人均收入,人均产出,人均投入产出比,设备投入到单位成本有何影响等。
总而言之，经营汇报中，加减乘除法各有其功能，运用之妙，存乎一心，在各种情境中选择最匹配的算法，应用恰到好处，会为你的报告添彩。
网友评论