如何做到: 时间效率, 输出结果, 任务优先级, 合适人选
一. 卓有成效是可学的
1.1 为什么需要卓有成效的管理者
- 资源（才能，智力，想象力，知识等）不等于成果，通过有效的工作才能产生效益（成果）
- "有效性"是知识工作者的特殊技能跟生成要素.
无决策权的一线岗位人员属于体力工作者, 能有完整的量化方式来判断工作成果, 但该方法无法用来衡量具有决策权的知识工作者. 知识工作者的产出是知识, 创意和信息, 这类产品本无用途, 需要通过体力工作者来转化为有效的产品, 知识工作者的产出才是有效的. 知识工作者错误的产出会导致体力工作者工作无效, 同时会使自己贡献低, 工作动力低. 因此知识工作者必须具备有效性.
1.2 谁是管理者
- 衡量知识工作主要看其结果.
- 不一定必须是知识工作者才能是管理者, 体力工作者等每一个人也可以是管理者. 管理者泛指由于其职位和知识, 需要在工作中做影响整体绩效和成果的决策的人.
- 即使是管辖范围有限的一般经理人, 其工作内容也是跟董事长和行政领导相同的计划-组织-整合-激励-考核. 在他的工作领域内, 也是一位管理者. 知识权威跟职位权威同样有效. 无论职位高低, 只要是管理者, 就必须力求有效.
1.3 管理者必须面对的现实
- 管理者都要面对的现实是: 一方面要求他们具有有效性, 另一方面四类非本人能控制的现实问题又阻碍他们具有有效性
- 时间管理. 管理者的事情往往属于别人, 不属于自己, 这时候管理者是组织的囚徒.
需要管理者去把任务下放
- 管理者往往被迫忙于一连串的"日常运作", 无暇他顾.
需要管理者发现更重要的事情, 理出优先级去实施.
- 管理者本身处于一个"组织"中, 只有管理者的贡献能为别人有效利用, 管理者才算有效.
内部有效
- 管理者身处于一个组织的"内部", 受到组织的局限. 在组织内部, 不会有成果出现. 一切成果都存在于并体现于组织之外.
例如产出的产品得通过客户的购买才能转变为收入和利润. 管理者除了需要注意内部问题, 外部情况也需要有意识地去保持关注. 例如程序员开发工作, 开发工作的完成并不意味着任务完成, 还需要关注功能上线之后外部反馈, 以及是否存在外部行为会导致功能异常, 例如并发响应问题.
1.4 对有效性的认识
- 通才天才的人少之又少, 而容易找到的人肯定不会是全才, 往往某一项能力比较优秀. 因此比较合适的方式是通过改进工作的手段来让他充分发挥特长.
- 所谓有效性, 就是使能力和知识资源能够产生更多更好成果的一种手段.
1.5 卓有成效可以学会吗
- 有效性是后天习惯, 是一种实践的综合, 是可训练的.
- 有效性习惯:
- 有效的管理者善于管理和使用时间(善用时间)
- 有效的管理者重视对外界的贡献(成果导向)
- 有效的管理者善于利用自己和他人的长处(利用长处)
- 有效的管理者专精于少数重要的领域, 根据优先次序安排工作. (专精, 要事第一)
- 有效的管理者善于做有效的决策(善作决策)
二. 掌握自己的时间
三个管理者有效性的基础步骤:
- 记录时间
- 管理时间
- 统一安排时间
要管理好时间, 应该先了解实际的时间是怎么耗用的.
2.1 时间对管理者的压力
- 时间需要整块地运用, 而不能零星分散使用
- 做决策前, 多花时间思考
2.2 如何诊断自己的时间
- 记录时间耗用的实际情况.
- 做系统的时间管理, 把无效活动移出时间表(取消, 或者分给其他人执行)
- 找出哪些是完全无助于成果的不必要事情.
- 哪些活动可以由别人代为参加而不影响成功
- 还可以减少浪费别人时间的事情
2.3 消除浪费时间的活动
- 缺乏制度或远见会时间浪费. 危机的重复出现往往是疏忽和懒散造成的.
重复出现的危机是可以预防的, 或者设计成例行工作使得每个人都能处理.
- 人员过多也常常造成时间浪费. 人数过多难免彼此侵犯, 精干的组织每人活动空间大, 较少冲突.
判断人数是否过多有个标准: 管理者是否花超过1/10时间在处理人际关系, 纠纷摩擦上.
- 组织不健全也是浪费时间的原因. 表现为会议太多.
- 开会的原因, 是需要靠彼此合作才能完成任务, 是因为某一情况所需的只是和经验不能全部装在一个人的头脑, 需要集思广益, 或者本来该组织的目的就是会议商讨.
- 要开会, 则需要计划.
- 会议应该是不得已的例外, 不能变为常规. 人人都开会的组织是无法工作的.
- 信息不全, 信息表达方式不当, 也是浪费时间的因素.
2.4 统一安排可以自由支配的时间
管理者将可自由自配的零碎时间集中起来.例行工作在固定的时间完成, 不占用处理重大事务的时间.
虽然自由时间已经被集中起来, 但又会被新问题心事情打扰. 当出现这种情况时候, 管理者需要再分析事件记录, 再根据重要程度过滤不必要的工作. 重审自己的时间安排是需要定期执行的事情.
三. 我能贡献什么
重视贡献是有效性的关键. 有效性表现在一下三个方面:
1.自己的工作, 包括成果, 水准以及影响
2.自己与他人的关系
3.各项管理手段的运用
3.1 管理者的承诺
对贡献的承诺, 就是对有效性的承诺
机构组织对成效的要求往往表现在三个方面:
1.直接成果
2.树立新的价值观以及对这些价值观的重新确认
3.培养与开发明天所需要的人才
3.2 如何使专业的人员卓有成效
- 对知识工作者来说, 尤其应该重视贡献. 其生产的是思想,信息和观念.
- 知识工作者的贡献/有效性, 就是让别人有效使用他的产出.
"为便于你为机构做出贡献, 你需要我做什么共享? 需要我在什么时候, 以哪种形式, 用什么方式来提供这些贡献?".
3.3 正确的人际关系
- 有效的人际关系有四项基本要求:
相互沟通, 团队合作, 自我发展, 培养他人
- 相互沟通
有效沟通并不仅仅是上对下的单向关系, 而是双向的. 下属提出自己所能做出的贡献, 主管才能对其做出可行性判断. - 强调贡献有助于横向沟通, 因此能促成团队合作. 一个知识型组织是知识和技术不同的人员组成的团队, 每个人以统一的贡献成果自动自发才能做出有效的贡献, 而非依赖于当前的组织结构.
- 个人能否有所发展, 在很大程度上看你是否重视贡献. 若希望自己能做出最大的贡献, 等同于自身需要怎么样的自我发展(定怎样的标准, 学什么知识, 怎么使用技能) 才有助于对组织做出贡献.
- 重视贡献的管理者必然会同事启发他人.
3.4 有效的会议
- 会议是管理者日常使用的管理工具, 一定坚持开会必须真正有所贡献.
- 有效的管理者开会前会说明会议目的和要求达成的贡献, 同时设法让会议紧紧围绕着主题.
四. 如何发挥别人的长处
管理者的任务不是去改变人, 而是运用每一个人的才干.
4.1 要用人所长
- 择人. 用人决策, 不在于如何克服人的短处, 而在于如何发挥人的长处. 才干越高的人, 其缺点也往往越多.
- 可以把组织设置得有利于发挥员工的长处, 并且使其缺点不致影响其工作和成就.
- 要坚持因事用人. 衡量成就的高低, 应该按照贡献和技校的可观标准. 只有职位的设计和规划不以人为中心时, 这种衡量才有可能实现. 因人设事, 必将产生恩怨派系, 无法公正.
用人原则
1.职位设置合理.一个职位若常人无法胜任, 就必须重新设计.
2.职位要求要严格, 涵盖范围广. 不要对做太细太具体的设计, 职位要求标准可能会随时变动, 并且是对工作者日后发展的引导.
3.用人时候, 先考虑他们能做什么, 而不是先考虑职位的要求是什么. 这也是考核鉴别人才的方法.
4.在用人之所长的同时, 必须容忍人之所短. 如果弱点足以阻碍长处的发挥, 则需要考虑如何运用工作和职业机会来帮助克服.
有效管理者的考评方式:
1.列出员工过去职务和现在职务所期望的贡献
2.员工实际贡献记录和期望贡献对比
3.在对比中检讨4个问题:
1)哪方面工作做的很好
2)哪方面工作员工可能会做得更好
3)为了发挥员工长处, 他还应该学习什么
4)我愿意把儿子/女儿给他指导工作吗? 为什么?
4.2 如何管理上司
- 运用上司的长处, 也是下属工作卓有成效的关键. 要使上司能发挥其所长, 不能靠唯命是从, 应该从正确的事情着手, 并以上司能接受的方式提出建议.
4.3 充分发挥自己的长处
- 有效管理者对自己的工作, 也同样从长处出发, 是自己的长处充分发挥. 发挥自己的长处, 对自己的能力和工作习惯同样重要.
五. 要事优先
- 要善于集中精力. 卓有成效的管理者总是把重要的事情放在前面先做, 而且一次只做好一件事. 集中一切可用的长处, 是获得成果的唯一方法.
- 管理者越想做重大的贡献, 所需要的连续性时间越长.
- 每次集中精力干好一件事, 他们所用时间总比别人少得多.
5.1 摆脱昨天
管理者专心一志, 第一项原则是摆脱已经不再有价值的过去.
所谓今天, 是昨天所做决策和行动的结果. 无论昨天的行动跟决策是自己还是前任做的, 管理者都要把昨天遗留下来的不再产生成果的工作精良减少, 而把今天的资源投入到创造未来中去.
有效管理者打算做一项新的业务, 一定先删除一项原有的业务. 组织必须保持小而精的状态.
5.2 先后次序的考虑
- 计划被搁置实际上等于被取消, 是有风险的. 所以管理者都不敢轻易地延缓任何工作.
- 几条确定优先次序的重要原则
- 重将来而不重过去
- 重视机会, 不能只看到困难
- 选择自己的方向, 而不盲从
- 目标要高, 要有新意, 不能只求安全和方便
六. 决策的要素
- 管理者之所以为管理者, 正是因为他拥有特殊的地位和知识, 所以人们希望他能做出对整个组织, 绩效和成果具有特殊影响的决策.
- 费时的不是决策本身, 而是决策的推行.
- 有效的决策虽然是以高层次的理性认识为基础, 但决策的推行却必须尽可能接近工作层面, 必须力求简单.
6.1 有关决策的案例研究
决策, 都着眼于最高层次的观念性认识.
6.2 决策的五个要素
- 要确实了解问题的性质(定性问题, 经常性还是偶然性)
- 要确实找出解决问题是必须满足的界限(方案必须满足的边界条件, 原则, 底线之类的东西)
- 问题决策方案与实施条件, 方案让步内容以期决策能被接受
- 决策方案要兼顾的执行步骤
- 通过反馈验证决策方案
七. 有效的决策
7.1 个人见解和决策的关系
- 决策的过程汪汪是从个人见解开始, 而不是收集事实
- 好的决策, 应以互相冲突的意见为基础, 从不同的观点和不同的判断中选择. 这是决策的第一条原则. 没反对意见就不会有决策.
7.2 反对意见的运用
反面意见存在的意义
1.唯有反面意见, 才能保护决策者不致沦为组织的俘虏
2.反面意见本身, 正是决策所需的"另一方案"
3.反面意见可以激发想象力
- 什么时候需要决策? 继续保持情况会恶化, 或者新机会非常重要, 稍纵即逝, 则需要立刻做出新决策.
- 若问题并不重要, 那么保持现状也没什么不好, 就可以不需要新决策.
有效的管理者做决策的分享比较, 遵循的两项原则:
1.利益远大于成本和风险, 就需要新决策
2.要么行动要么不行动, 切记只做一半或折中.
7.3 决策与电脑
决策与电脑有啥关系?? 电脑就是个辅助工具...
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