费用控制总结起来就是，抓大放小、权限分解、秋后算账：算总账，根据公司对下一年度业绩的整体预期，确定一个营销费用控制的总比例，然后根据不同团队的任务进行二次分解。一般来说，分解后的团队任务和营销费用控制是按比例执行（也有特例，任务和预算不成比例，另说）。各团队的负责人在营销费用的总额度之内，拥有第一处置权，更高层级不应干涉。
为了规避一些风险，需要规定不同职级、不同岗位人员单次营销费用的上限；限额之内，应该尽量简化报批手续，也就是说，要放开。单次营销费用超出上限的，也要根据金额和实际用途设计报批程序，把审批权力充分下放。
几个小技巧：
1、在顺利完成工作任务的前提下，如果考核期内营销费用控制支出低于预算，可酌情将节省部分作为各种形式的奖励，回馈员工；
2、营销费用控制的持续投入，也许边际效益在递减，也许在递增，具体看行业看业务模式，所以不必固定一个死板的预算比例，可以考虑『阶梯』 的方式；
3、至于差旅、通勤、通讯费用，只给参考标准，不在具体金额上限制太死，季度算总账就可以。在预算内，要鼓励各团队的负责人敢花钱、会花钱。我曾经要求高级客户经理们每月（或每周，具体忘记了）在固定的业务费用之外，额外消费四位数的费用，用途不限，主要目的是与外界交流、见世面。花不完，要倒扣工资。
4、另加一道紧箍咒：营销费用控制的支出情况，要跟各团队、每个人的『工作日志』和『月度总结』对应起来，每季度集中核对，发现漏洞。另外要关注两种情况——费用支出多，但业务进展缓慢的；业务进展迅速，但不怎么花钱的。这两种情况都需要重点梳理。
最后，全员营销的企业和分工很细致的企业，营费用控制的控制方法大有不同，比例不好说，我原来的公司是全员营销，同时又有专门的营销团队，到了第三年，专业营销体系的实际支出（含工资，不含奖金）占年度业绩的比重是1/40。如果是新业务部门，没有基础数据支撑，就摸着石头过河吧！
内容来源：费用控制
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