在朋友的全力推荐后我开始阅读这本由谷歌人力资源总监拉斯洛•博克权威力作，谷歌公开认可的高层作品。在这本书里，“阅人无数”的拉斯洛，将谷歌选人、用人、培养人才的团队管理法则进行了梳理和总结，首次公开了谷歌天马行空的自由文化、眼花缭乱的产品形态背后的工作逻辑和管理原则，包括“花重金投入招聘”“收回经理的权利赋权予员工”“薪酬差异化”等等，从招聘人才、培养人才、管理人才各方面，全方位揭秘打造创新、高效、幸福公司的方法。

全书总共十四个章节，在这我分章节将书中内容与大家分享。希望大家看完这一系列，仿佛自己也读过这本书一样~

How Google works

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关于作者

波莫纳学院国际关系学学士、耶鲁大学工商管理学硕士，谷歌首席人才官。当拉斯洛辞去麦肯锡的咨询工作，转而去做人力资源工作，朋友们都以为他疯了。然而事实证明， 他的选择是对的。2010年，拉斯洛获得《人力资源经理杂志》（Human Resource Executive Magazine）“年度人力资源经理”称号，2014年被该杂志评为“10年内对人力资源行业影响最深远的10人”之一，他是榜单中唯一一位人力资源经理。

《重新定义团队》作者：拉斯洛·博克 第一章：成为一名创始人

第一章：成为一名创始人

书中讲述了四个例子:

NO.1   谷歌的创始人谢尔盖和拉里相识于斯坦福大学，两个人都因受过蒙台梭利教育法而个性鲜明、富有创造力且勇于质疑一切，这也对日后他们在谷歌的管理方式上有很大影响。如今谷歌很多最有意义、令人钟爱的、有效的实践方法都是由拉里和谢尔盖亲手播下的种子萌芽而来的。谷歌的员工从最开始掰手指头都数的过来到现在已经有了一个城市的规模，每周例会的制度一直保留至今；拉里和谢尔盖要求雇佣员工的决定是由群体做出而并非由经理一人拍板；在例会上，员工由单纯分享工作演变到现在每月要进行数百次的技术演讲；谷歌是同等规模企业中极少几家全员持股的公司之一；谷歌甚至欢迎员工带狗上班。

非比寻常的员工所有制成就了今天的谷歌，有才能的人们被吸引到拥有大量计算资源的谷歌，大展身手并得到成长。而谷歌也从公司长远益处考虑，积极为员工提供更好的福利和更舒适的工作环境。他们认为这样做可以节省员工大量的时间、改善员工的健康状况 、提高他们的生产效率。

NO.2   亨利·福特早在90多年前就提出和谷歌如出一辙的理念，他认为在工作中竭尽全力的工人是很难得的，如果他们得不到应有的认可，就不能寄希望于他们会毫无保留的奉献。他亲身实践，在1914年给工人的工资加倍。

NO.3   更早之前，好时公司的奠基人米儿顿建造了宾夕法尼亚好时镇，它并不只是一个有着成排的房子、毫无特点的公司镇。是致力于为员工打造一个“真正的家乡”，这是一个模范镇，有舒适的家，便捷便宜的公共交通，还有着质量很高的公共教育系统以及大量的游乐和文化场所。米儿顿认识到在为员工营造幸福感、关心员工上的意义要比生产投入的意义更为重大。

NO.4   梅文·J·凯利在1925年加入贝尔实验室，从1951年开始任实验室总裁。在凯利成为总裁之后，他采用了另类的管理方式。首先他改变了实验室大楼的设计：一条长走廊贯穿整个楼层，办公室分布在走廊的两侧，这样走过大厅时同事之间就会碰到，不可避免的牵涉到彼此的工作中。这迫使部门之间能进行交流。凯利认为自由是至高无上的。在他的实验室科学家们拥有高度自主权，通常授权某人做一项工作之后接连几年都不会对工作进展做任何干涉。凯利给人自由，贝尔实验室的研究成果也是有目共睹的。

你就是创始人

作者在这一章结尾这样写到：

希望阅读本书的人都能站在创始人的角度看待自己。或许不是一家公司的创始人，但是也可以成为一个团队、一个家庭或是一种文化的创始人。

谷歌工作法则：成为一名创始人

□把自己看成是一名创始人

□像创始人一样行动

Hellen说：

谷歌受到的过度关注让它成为光环效应的最好示例，但书中的这些故事都是值得一读的。

人力资源科班出生的我，在大学的人力资源管理课程上被老师一遍遍的灌输“一个企业中什么最重要？当然是人！”的思想，但是进入职场后在自己的所见所闻中，能真正做到“以人为本”的企业真的少之又少。企业老板往往把目光放在经济效益上，而忽略了带来这些效益的人。

马斯洛的需求层次理论将人类需求像阶梯一样从低到高按层次分为五种，分别是：生理需求、安全需求、社交需求、尊重需求和自我实现需求。通俗的来讲：假如一个人同时缺乏食物、安全、爱和尊重，通常对食物的需求量是最强烈的，其它需要则显得不那么重要。在这种极端情况下，人生的全部意义就是吃。只有当人从生理需要的控制下解放出来时，才可能出现更高级的、社会化程度更高的需要。

作为企业，谷歌能超越苹果、微软、亚马逊等公司，成为世界顶尖人才心目中的最佳雇主，这跟谷歌内部的管理模式当然密不可分。管理者重视人的作用，愿意花时间精力金钱给员工创造舒适的工作环境、营造乐于分享自主自由的工作氛围、提供良好的福利待遇和广阔的发展平台、能站在员工立场上考虑问题。当满足了员工基础的生理、安全、社交需求，又能让员工在工作中得到尊重和实现自我价值，试问这样的企业，谁会不想加入呢！没有了任何后顾之忧，员工又怎么不会竭尽全力的去施展自己的能力呀！人人都在尽力发挥着自己的作用，员工自身和企业也必定能达到双赢！

作为员工本身，把自己当做企业的创始人这一点也相当重要。主动挑起作为创始人的责任感，并为企业更好的发展去行动。书中最后凯利的案例给我了很多感动。凯利在贝尔实验室花了26年时间才坐上实验室总裁的位置，在这期间，他曾因自己的项目得不到资金支持两次提出辞职申请，也两次因为将会得到更多资金支持的许诺而回到岗位中去。因为被质疑判断能力差，他的晋升之路极其漫长。在26年后终于出任总裁岗位，他在实验室管理中的作为就像一位创始人和主人翁，不仅关心实验室的产出，还关心着实验室成为一个怎样的工作场所，他让有才华的人免于管理层的监视能更加专心的去投入工作，让贝尔实验室发展成为了最具创新性的组织。

从今天开始，我会把自己看成是一名创始人，不仅限于是在企业工作中，也可以是一个家庭、一个团队、一种文化的创始人，并以创始人的责任感和要求去行动。