6.4进度制订
进度制订指明确项目活动的开始与完成时间。如果开始与完成日期不现实，则项目就不可能按规定进度完成。考|试/大在项目进度定夺之前，进度制订过程往往需要反复进行（连同提供投入的过程，特别是所需时间估算和成本估算）。
6.4.1进度制订的投入
1）.项目网络图（Projectnetworkdiagrams）
2）.活动所需时间估算（Activitydurationestimates）
3）.资源要求（Resourcerequirements）
4）.储备资源库描述（Resourcepooldescription）
制订进度需要了解在何时能以何种方式取得何种资源。
例如，共享资源或关键资源的进度安排特别困难，因为其在是否可供项目使用上的变化颇大。在储备资源库描述中，细节数量的多寡与具体化的程度是各不相同的。例如，制订某咨询项目的初步进度时可能只需要知道在某个具体时间范围内有两个咨询工程师可供调用，然而制订同一项目的最终进度时却必须具体规定哪两个咨询工程师可供调用。
5）.日历（Calendars）
项目日历与资源日历确认可安排工作的时段。项目日历影响所有的资源。五天工作周就是日历使用的一个例子。一般来说，项目中有会有多种日历存在。
资源日历：影响某项或者某类具体资源（例如，某位项目班子成员可能在休假或在参加培训；劳务合同可能限制某些工人在一周的某几天工作）。
6）.制约因素（Constraints）
制约因素指对项目团队的选择加以限制的那些因素。在制订进度时，有两大类时间制约因素需要考虑：
强制性日期 关于活动开始或完成的强制性日期规定其开始或完成不得早于某个规定日期，或者不得迟于某个规定日期。在项目管理软件中虽然通常包括所用四项日期制约因素，但最常用的制约因素是“开始不得早于”和“完成不得迟于”这两项制约因素。时间制约因素的典型使用场合包括：技术项目的市场销售窗口、户外活动的天气限制、考|试/大政府颁布的的强制性环境治理条理的执行、项目进度中未列入的各方的材料递交，等等。
关键事件和主要里程碑
项目发起、赞助人、项目客户或其它干系人可能要求在某个规定日期之前完成某些可交付成果。一旦列入进度，这些日期就成了人们所期望的东西，再要改动就有很大的难度。里程碑还可用于指明同项目以外工作之间的接口。此类工作通常不在项目数据库中，而带有制约日期的里程碑则可提供适当的进度接口。
7）.假设（Assumptions）
8）.提前量和滞后量（Leadsandlags）
任何依存关系都可能要求规定提前量或滞后量，以便对关系准确地定义。举一个滞后量的例子：人们可能希望在某项设备的订购与安装或使用之间在时间上安排两周的延迟（滞后量）。再举一个提前量的例子：在一个有十天提前量的“完成对开始”依存关系中，后继工序在先行工序完成之前十天开始。
9）.风险管理计划（Riskmanagementplan）
10）.活动属性（Activityattributes）
活动的属性：包括职责（即谁来完成此项工作）、地理位置或建筑物（即工作在何处完成）及活动类型（即简略的还是详尽的），对为使用者选择与安排列入计划的活动提供方便至关重要。WBS（工作分解结构）分类也是重要的属性，对活动的排序与分类十分有用。
6.4.2进度制订的工具与技术
1）.数学分析（Mathematicalanalysis）
数学分析指在不考虑任何储备资源库局限性的情况下，从理论上计算所有项目活动最早和最迟的开始和完成日期。计算所得日期并非进度，而只是表明在得知资源的局限以及其它已知制约条件下，该活动可以进行安排的时段。
最常用的数学分析技术有：
关键路径法（CPM）：根据指定的时序网络逻辑和单一的持续时间估算，计算各项活动的单一、确定性的最早与最迟的开始与完成日期。
正推法计算：得出活动的ES、EF
最早完成时间（EF）=最早开始时间（ES）＋工期－1
正推法计算：得出活动的ES、EF
最晚开始时间（LS）=最晚完成时间（LF）－工期＋1
CPM的焦点是计算浮动时间，以确定哪些活动在排程上的灵活性最小。作为其基础的CPM算法在其它类型的数学分析中经常使用。
图形评审技术（GERT）：可对网络逻辑和活动所需时间估算进行概率处理（即，某些活动可能根本不进行，某些活动可能只部分进行，而其它活动则可能多次进行）。
计划评审技术（PERT）：利用经加权平均的所需时间估算，计算各项活动所需时间。考|试/大虽然在表面上有些差别，PERT同CPM的主要差别在于PERT使用概率分布的平均值（期望值），而不使用CPM所用的最大可能估计。PERT本身现在已很少使用。
2）.缩短所需时间（Durationcompression）
缩短所需时间是数学分析的一个特例，其目的是在不改变项目范围的前提下寻找加快项目进度的种种方法（例如，达到强制性日期或其它进度目标要求）。缩短所需时间的技术有：
赶进度：对成本和进度进行权衡，确定如何在尽量少增加成本的前提下最大限度的缩短项目所需时间。赶进度并非总能产生可行的方案，反而常常增加直接成本。
快速跟进：同时进行通常按先后顺序进行的活动。快速跟进往往造成返工，并通常会增加风险。
3）.模拟（Simulation）
模拟指以不同的活动假设为前提，计算多种项目所需时间。最常用的技术是蒙特卡洛分析，该种分析对每项活动都定义一个结果概率分布，以此为基础计算整个项目的结果概率分布。此外，还可以用逻辑网络进行“如果…怎么办”分析，以模拟各种不同的情况组合，例如推迟某重要配件的交付、延迟具体工程所需时间、或者把外部因素（例如罢工、或政府批准过程发生变化）考虑进来。“如果…怎么办”分析的结果可用于评估进度在恶劣条件下的可行性，并可用于制订应急/应对计划，克服或减轻意外情况所造成的影响。
4）.资源平衡直观推断法（ResourceLevelingheuristics）
数学分析所得的“及早开始”的初步进度常常造成某些时段所需资源数量超过实际可用资源，或者对资源水平改变的要求超出了项目班子的管理能力。
此时，可以采用诸如“把稀缺资源首先分配到关键路径的活动之上”之类的直观推断思路来制订一个反映此类制约因素的进度。资源平衡的结果常常是制订一个时间长于初步进度的进度。这种技术有时称为资源重新分配：
1）．对资源进行重新调度，从非关键活动转移到关键活动上去，考|试/大是通常用来把进度尽可能恢复到原来规定的所需总工期的一种方法。
2）．同时也应考虑采用延长工作时间、周末加班或者增加班次等措施缩短关键活动所需的工期。通过采用不同的技术与机器提高劳动生产率是另一种缩短那些超出初步进度预计工期的措施。
某些项目可能具有既数量有限，而又极其关键的项目资源，要求从项目的完成日期开始倒排资源；这种做法称为按资源分配倒排进度法。
关键链是根据有限资源修订项目进度的一种技术。
5）.项目管理软件（Projectmanagementsoftware）
项目管理软件已被广泛用作进度制订的辅助手段。其它软件或许能在内部直接或间接交互作用，考|试/大或者通过与其它软件连接，实现其它知识领域的要求。这些产品数学分析和资源平衡中的计算进行自动化，从而使我们有可能迅速考虑众多的进度选择方案。它们还广泛的应用于打印或显示进度制订的结果。
6）.编码结构（Codingstructure）
各项活动的编码结构应允许按活动的不同指定属性排序与搜寻，包括职责、地理位置或建筑物名称、项目阶段、进度级别、活动类型和工作分解结构分类等。
6.4.3进度制订的产出
1）.项目进度（Projectschedule）
项目进度至少应包括每项活动的计划开始日期与预期完成日期（注：项目进度保持其初步进度地位，直到资源分配得到确认之后。后者的确认通常应发生在项目计划制订完成之前）。
项目进度可以用简要的形式（总进度计划）表示，也可以详细列出。虽然可以用表格形式表达，但更常见的做法是用以下一种或多种格式的图形表示：
项目网络图+日期数据：此图一般既表示项目逻辑，又表示项目关键路径上的活动。
里程碑图：与甘特图相似，但仅标示出主要可交付成果的规定开始与完成日期以及关键的外部接口。
2）.辅助细节（Supportdetail）
额外辅助细节至少应包括所有已认定假设与制约因素的文字记载。 额外辅助细节的多寡因应用领域而异。
在施工项目上最可能包括：资源直方图、现金流预测、订货与交货时间表等等。
在项目上，最可能包括的只有资源直方图。
作为辅助细节提供的信息常常包括，但不限于以下信息：
按时段提出的资源要求，往往以资源直方图的形式显示；
其它可供选择的进度（例如最好和最坏的情况，资源平衡或不平衡，有或无强制性日期）。
进度应急储备。
3）.进度管理计划（Schedulemanagementplan）
进度管理计划规定对进度变更如何进行管理。
规划可以是正式的或非正式的，十分详尽的或极其简略的，视项目需要而定。它是项目总体计划的组成部分。
4）.资源要求更新（Resourcerequirementupdates）
资源平衡的更新对资源要求的初步估算有可能有重大影响。
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