一个店辅做起来了，新开几个店再做大的可能性有多少？
做电商久了，认识的电商人也多了。经常有卖家会问我：老师，我速卖通这个店卖得不错，想再开两个，老店的运营模式复制到新店，你觉得可行吗？
在回答这个问题前，我们要先理解“复制做大”的本质是什么？复制做大的本质，就是找一个坚实的能力内核作为支点，而后用更多的资源杠杆，撬动更大的结果。复制做大的理论基础，是“杠杆理论”。
它由支点、杠杆组成。
支点，是你的“能力内核”，我到底会什么？是不是不可替代的？它可以持续吗？可复制吗？能力内核，必须坚实且可复制。
杠杆，是你“用以撬动更大成功的资源”。你拥有什么资源？可以借助什么资源？团队吗？产品吗？资本吗？影响力吗？资源杠杆，必须充沛且有效。
故，想要复制做大已成功的单点生意，你的支点，和杠杆是什么？
回到本文开始问题。
电商经营离不开团队（人）、产品（供应链）、运营（操作）支持。你的支点，是作为团队人员协作能力，还是产品供应链接上的把控力，亦或选品和营销能力？这些都能复制吗？一个店，所有方面配合默契到位，所有店能不能也做到这样？如果由新团队来做，是否也能在这三项上达到旧团队的契合度呢？
什么才是可复制做大的支点呢？
第一、好产品不是支点，做好产品的流程才是。
把店辅产品从选品前的判断标准、选品流程详细定下，并明确到具体点，其它人照做也能找到不错的产品售卖；如何选择靠谱的供应商，保证产品供应链正常运行，拿到最低成本价，有没有一个筛选的标准，从哪几个方面可判断 ，涉及到价格谈判时，从哪些点切入，这些也要详细定下来，别人看了就能立马操作并得到不错结果的流程说明书；在营销时，哪些渠道更有用，广告怎么投，产品怎么选，达人合作的选择标准是什么，也都可以一一写下为，形成说明文档，这就是可复制的。后面新店新团队照些做。
第二、好员工不是支点，产和好员工的制度才是
一两个员工鞠躬尽瘁，很容易让老板感动，但是，他们鞠躬尽瘁的原因，是普遍原因吗？如果把所有员工换掉，今天的激励制度，能让新员工一样鞠躬尽瘁吗？把员工动力、从个人觉悟，变为系统性激励相容，是关键。海底捞在这方面做得很好。
第三、好用户不是支点，获得好用户的方法才是
大部分人的单点成功很难复制，是因为没有找到导致自己成功的支点，就直接上杠杆。如果在一个公司里，我们的能力难以复制，这是我们在职场中的“核心能力”的表现，往往这个时候，升职加薪，更容易。但若你的能力能被别人轻易复制，这说明你在团队中价值感不高。
在职场中，我们总希望自己成为有核心竞争力的人，借助于杠杆（公司提供的产品资源、人力资源、市场资源）做到最好。核心竞争力不是说非你不可，非你不可，固然能享受到不可替代的傲骄感，但也放弃了复制做大的机遇。
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