什么是多元化？多元化是特性不同的对象组合，业务的多元化指非相关、跨行业、多品类的业务组合。
多元化针对不同的主体来区分，对企业来说多元化，有商品的，销售的多元化等等，对个人来说，多元化是投资为主体的。
多元化战略是指企业通过开发新产品、占领新市场，进行多领域、多行业经营的战略。采用多元化战略的企业通常应具备的条件是。 A．规模庞大 B．资金雄厚 C．市场开拓能力强 ，D.该地区具备多元化经营的条件。
多元化发展的利与弊有以下几点:
一.多元化经营的优势。
（1）分散风险
多元化经营可以有效的规避企业经营风险。从事专业化经营，很可能容易受宏观经济不景气的打击，造成整个企业的亏损，甚至倒闭。实行多元化经营，企业将资源分散到不同产品或行业经营中，即“不将鸡蛋放在同一个篮子里”，这能够避免经营范围单一造成企业过于依赖某一市场易产生波动的弱点，使企业在遭受某一产品或经营领域的挫折时，通过在其它产品或行业的经营成功而弥补亏损，从而提高企业的抗风险能力，并尽量减少风险损失。有句话说:东边不亮西边亮。此话就是这个道理。
2）资源利用优势
我们拿四川长虹集团生产的产品多元化来分析，四川长虹创始于1958年，公司前身国营长虹机器厂是我国“一五”期间的156项重点工程之一，是当时国内唯一的机载火控雷达生产基地。从军工立业、彩电兴业，到信息电子的多元拓展，产业拓展至黑电、白电、IT/通讯、服务、零部件、军工等多种门类，已成为集军工、消费电子、核心器件研发与制造为一体的综合型跨国企业集团，并正向具有全球竞争力的信息家电内容与服务提供商挺进。
多年来，长虹坚持以用户为中心、以市场为导向，强化技术创新，夯实内部管理，积极培育集成电路设计、软件设计、工业设计、工程技术、变频技术和可靠性技术等核心技术能力，构建消费类电子技术创新平台，立足互联网面向物联网，大力实施智能化战略，不断提升企业综合竞争能力，逐步将长虹建设成为全球值得尊重的企业。
（3）追逐利润优势
从多元化后产生的业绩来看，2018年长虹品牌价值达到1459.65亿元。居2018年四川企业100强、制造业企业100强第1位。2017年长虹品牌价值达1319.75亿元人民币。2016年长虹品牌价值达1208.96亿元人民币，继续稳居中国电子百强品牌第六位，在中国企业500强排名第152位，居中国制造业500强第64位。
长虹旗下拥有四家上市公司：四川长虹（600839.SH）、长虹美菱[8]（000521.SZ）、长虹华意[9]（000404.SZ）、长虹佳华(08016.HK)。同时，新增长虹民生（836237.OC）、长虹能源（836239.OC）、中科美菱（835892.OC）以及新收购的格兰博（837322.OC）四家新三板挂牌公司等新三板挂牌公司。
但是有一点要我们明确的是目标和方向，做好扎实的基本功，一步一个脚印踏踏实实地发展有计划每一步多元化的战略方针，没有考察和调研的不乱投放，把资金用于有保障的项目建设上。
二.多元化经营的弊端。
1.规模经济的丧失。
长期费用曲线的下降不是无限的，曲线最低点称为最小最终规模；随技术进步和生产工艺水平的提高，最终规模不断变化；不同产业因其生产技术特性不同，工厂及企业规模经济的利用途径和形式亦有所不同。现代消费需求的多样化与个性化，并没有使规模经济因此而丧失。而是通过产品的系列化和高度完整的标准化，实行“多品种、少批量、大量生产体制”，使规模经济依然深刻地影响着企业的生产经营和发展。对规模经济的研究，是地区工业合理布局和对某一产业在大范围进行调整的重要依据。如果没有从达到多元化的必备条件的角度考虑，就容易出现规模经济的丧失，造成没有规模，凌乱涣散，管理容易产生重大问题。
2、过分追求多元化经营容易出现决策失误。
巨人集团就是典型的过份追求多元化经营出现决策失误的案例，总裁史玉柱反省其四大失误之一就是盲目追求多元化投资。巨人集团涉足的电脑业,房地产业,保健品业等行业跨度太大,新进入的领域并非其优势所在,却急于铺摊子,使有限的资金被牢牢套死,导致财务危机,使其仅仅因数百万流动资金不足而一夜驾崩.太阳神集团也是如此。该集团在1989年至1993年间,迅猛发展,年产值从4300万元飚升至13亿元.照此势头发展下去,前景看似乎很不错。但遗憾的是,恰恰是在原来的产业尚有潜力可充分发展,需要投更多的资源进一步拓展市场时,却抽出资金投入新产业,大搞多元化,到1993年底,集团内部就组建了十几个项目公司,涉足的领域有石油,化妆品,汽车,边境贸易等等,削弱了原产业的发展势头,而原产业恰恰是最具竞争优势的领域,结果是在新产业领域未做好,在原产业领域也丧失了竞争的优势。
3、实施多元化战略使管理复杂化
企业采用多元化经营,规模逐渐扩大,机构逐渐增多,企业内部原有的分工、协作、职责、利益平衡机制很可能会被打破,管理协调的难度大大增加,管理的复杂性也变得尤为突出。企业作为一个整体,必须把不同行业对其管理机制的要求以某种形式很好地融合在一起。同时,采用这种战略的企业领导要具备独特的管理能力,能同时管理多项业务,而且还可以增强企业的战略竞争优势。否则,失败的可能性很大。沈阳的飞龙、珠海的巨人、济南的三珠,问题出现的根本原因就在于企业在急剧膨胀之后,缺乏相应的管理能力,最终导致企业发展失控。
4.经营管理费用的增加及资金问题
多元化经营要求企业管理者选择良好的多元化经营策略，以确保资源的最优配置和各项产业的协调发展。但实际上由于“x非效率”规律的作用，企业越是多元化，其机构设置就会越庞大，业务部门同决策部门以及业务部门之间，信息不对称和不完全的问题就会越突出。
管理协调困难。无论一个CEO多聪明多能干，他的时间毕竟是有限的，他对行业的了解毕竟是有限的，问问杰克威尔奇，一个老总不可能对六大行业都了如指掌，难度太大了。等你做了这么多行业的时候，你对体制对组织对团队的依赖性越来越大，加上我们的信托责任又不到位，控制难度更高。
资金问题。多元化经营使企业进入了新的业务领域，因此需要有巨额资金的支持。任何企业要进入具有吸引力的行业，无不面临着“进入障碍”，这主要指该行业对资本、技术、原材料等的要求。显然，大量的资金是克服这些障碍的必要条件。而无论企业通过向银行借贷或利用发行股票等方式筹集都会面临极大的压力。另外，随着多元化的进行，相对来讲，企业的固定资产的比重会上升，企业所持有的流动资金会减少。一旦遇到突发事件，企业的资金风险会增加。
因此企业是否要进行多元化经营,要根据企业的实际情况而定,主要的问题应该是企业多元化经营路子选择的问题。美国的GE和中国的海尔都是企业多元化经营成功的典型。一般来说,企业进行多元经营可以实现以下目的:
第一,从拓展市场的角度看,可以为增长提供新的载体。当企业原有的经营领域没有更大的赢利机会时,开辟新领域等于开辟了新的天地。
第二,从把握机会的角度看,可以保证经营有足够的灵活性,也就是“东方不亮西方亮”。
第三,从规避风险的角度看,可以保证企业总体赢利的稳定,也就是“把鸡蛋装在不同的篮子里”。
第四,从资源利用的角度看,可以使企业的优势资源得到共享,在资源利用上起到放大作用。
而个人多元化的发展也是同样的道理，都是有利有弊，但是如果把握得好，往往利大于弊，我们做任何事情都不能操之过急，要把投资的项目做好调查，发现项目确实是可以实施而且在我们的能力范围内发展的，例如上面所说的资金，管理，投资条件，我们才去发展，否则很容易导致失败，所谓的天时地利人和，就是这样的道理。
机遇在我们身边的时候，就要好好把握，例如股票，基金，定投，期货等，就拿股票做案例分析：股票有上升波浪和下降波浪，如果我们在上升波浪的过程随时买入股票都是有盈利的，2007年股票指数涨至历史之最6124点，从2005年的最低点反转，股票市场开始逐渐回升，股指一路上升，大盘一度飙升，再到2013年至2015年期间，如果你在这期间买入股票做长期投资，那么收益是相当的可观，我们做股票一般建议做中长期投资，不建议做短期投资，因为如果投资者不是操盘高手，很容易导致失败，资金容易流失，使你的有限资金无法支撑到下一个机会。
我就是一个最大的股票收益者，2007在收益中买了自己喜欢的房子，2015在股票中获利开了自己的公司，我个人认为如果你是一个工薪阶级，必须要学会多元化发展，才能获得成功，机会是留给每个有准备的人，如果你是一个唯唯诺诺的人，那注定你的人生没有任何希望，换句话说，活该你穷，请把握好每个成功的机会，多元化发展模式是值得关注的热点。
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