改宗效应是美国社会心理学家哈罗德·西格尔提出的，他认为，当一个问题对某人十分重要时，如果他能使一个反对者改变意见，变得赞同自己，那他宁愿要那个反对者，而不要一个赞同者。这是因为，在某人想尽办法让反对者改变观点的过程中，通过和反对者辩论、博弈，交流，会让人们觉得自己是有能力的，并产生极大的成就感。
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有反对，有争议，有异见，才会有思想的碰撞、创意的进发、意见的交融，一个人、一个团体也才能有所进益。这一效应对于我们有着很深刻的启发。在日常生活中，我们常能见到一些“好好先生”，这些人往往被人忽视，或被人看不起，就是因为他们无法带给别人挑战，也无法激起别人的成就感；而那些敢于坚持自己的想法的人，往往会受到人们的尊重和重视。
“我们总是喜欢历尽艰辛的征战，却郦视不战而胜的果实。”这句话启示我们，要能做一个明智的、有智慧的反对者，真正有理有节地反对；同时也要能善于倾听别人的反对意见。
世界知名的IBM公司的开拓者小托马斯·沃森的与众不同的用人理念-“用人才，不用奴才”，就有效地运用了这一理论。
1956年，老托马斯·沃森去世，小托马斯·沃森接替父亲，成为IBM的掌舵者，在他执掌IBM的时间里，充分重视经营发展，使得IBM保持迅猛的发展势头，1965年时成功跻身全美十大企业，并成为世界上最大的计算机公司，至今依然是计算机市场的霸主。
小沃森非常崇敬和钦佩那些真正有本事的人。在很小的时候，小沃森就认识公司里的一位经理雷德·拉莫特，这个人非常有能力，他几乎认识公司上下所有的人，对人也总能保持不偏不倚的看法。即使是面对老沃森，雷德·拉莫特也敢于毫无顾忌地说出自己的心里话，而面对小沃森，更是经常提出严厉的忠告。小沃森坦言，这位经理对他有非常大的帮助，否则，他会犯更多错误。正是由于小沃森非常钦佩并有意效仿那些正直而有才能的人，他才一步一步走向成熟，最终成了一名优秀的领导者。
小沃森在回忆录中写道：“我经常毫不犹豫地提拔那些我不喜欢的人。而那些讨人喜欢的助手、经常与我一起外出钓鱼的好友，则是我不会重用的人。我总是在寻找那些精明强干、爱挑毛病、言辞锋利的人，他们才能让我发现更多问题。把这些人安排在我周围工作，耐心听取他们的意见，那么，我所能取得的成就将是无限的。”
IBM有位部门经理叫伯肯斯托克，他的好友是IBM公司原来的二把手柯克。柯克是小沃森的对头，在柯克去世后，伯肯斯托克认为小沃森肯定容不下他，一定会针对他。于是，伯肯斯托克打定了辞职的主意，而且经常故意去找小沃森的茬儿。出乎意料的是，小沃森并没有生气，他认为伯肯斯托克是个难得的人才，精明强干，只不过性格桀骜不驯而已。为了公司考虑，小沃森尽力挽留下了伯肯斯托克。后来，也正是由于他们两人携手努力，才使IBM在面临经营危机时免于灭顶之灾，并走向更大的成功。
小沃森后来回忆说：“在柯克死后，尽力挽留住伯肯斯托克，是我人生中所采取的最出色的行动之一。”
在小沃森之后接替他担任董事会主席的文·利尔森也是一个他非常看重的人。当他正准备提升文·利尔森时，却收到了一封信。写信人说，他向利尔森租了一栋房子，两人在修复破裂的水管等东西的费用上发生了矛盾，利尔森要起诉他。小沃森当即去找利尔森谈话，帮助两人调解这个矛盾。第二年，利尔森受命主持一个大区的推销工作，成绩显著，不负小沃森的提拔。最终，小沃森又提名他接任IBM的董事会主席。
小沃森一生都非常尊重那些有真才实学的人，并敢于放手任用那些提反对意见的人，也会关心爱护那些有才华却也有缺点的人。正是这样不拘一格任用人才的开放策略，IBM公司人才济济，数十年来始终能屹立于潮流之巅，也在业界备受好评。
相对地，小沃森非常不喜欢他父亲老沃森周围那种趋炎附势、逢迎拍马的气氛。他从当推销员的时候，就注意身边谁对父亲的话惟命是从，谁乐于逢迎、谄媚上司。对于这些人，他一有机会就整治一下，而且毫不手软。
他曾直截了当地说：“如果一个人都不愿意理直气壮地捍卫自己的权利和利益，那我也不愿意和他一起共事，他不可能留在我的公司里。”
这是小沃森一向坚持的原则，他讨厌惟命是从、充满奴性的人，他认为这种人缺乏独立的人格和自我尊严，要么是毫无才能，要么就是别有用心，最起码，不是一个正直的人，他从不屑与这种人为伍。
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