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领导力开发-伊莱恩·碧柯

领导力开发-伊莱恩·碧柯

作者: 赵_蓉 | 来源:发表于2022-03-08 20:41 被阅读0次

    培训领域的工作,总是横看成岭侧成峰,有太多的维度可以观察——是OD/TD/LD?是学习项目管理/课程开发?是培训目标与效果评估的闭环?

    在看这本书前,一直以为“领导力开发”中的“开发”和“课程开发”中的“开发”是一个意思,领导力不过是众多课程中的一种而已。现在,我纠正了自己的看法。我们通常开发一门课程,然后传播这门课程,然后我们会说:这是我的课。但是我们开发领导力,却是在开发某类人群的能力,最终我们会说,他们的领导力怎样怎样。尽管,不论通过怎样的形式,最终我们都希望能够成就他人,但是开发领导力,是更加直接作用在人的身上的手段,这种开发的产出更加难以量化,但是这种产出却更接近组织的业务结果。

    作者在开篇定义“领导力”时就说,领导力是一种社会工具,是为了让个体有效合作产生集体成果。
    在最后一个版块,作者又呼吁领导力的开发要进入学校,从娃娃抓起。
    因此,可以确定,领导力不是给“领导”的一种能力,而是在这个越来越复杂的社会关系中,需要赋予人的一种社会性的能力,这种能力当中,包含沟通、传递影响力、达成结果这些更具体的能力,需要注意的是,这些能力的发生,都在具体的情境中,意思就是,同一种方法,时机变了,可能结果就变了。

    这本书,引发了我对开篇问题的思考,现在我认为,培训领域的工作,按照差距分析--内容匹配--方法匹配--效果评估这样的流程来划分,可能会更清晰。甚至,这套流程可能是任何一种问题处理的流程。在这个干瘪的流程上,我能想到更多的,就是在做差距分析时,嵌入情境,对标不同的工作岗位职责,把情境当中的(目标-过程-结果)去量化,再把量化的结果作为差距分析的输入。这样看来,每个流程当中,都有一个甚至多个套娃的存在,培训人需要被套进去,重要的是再跳出来,所谓套进去就是了解对象,了解业务,了解客户,跳出来,就是再回到专业的培训流程中去,不要忘了,培训人来的时候,是希望用培训来解决差距的,如果不是培训可以的解决的问题,应当建议企业另寻他法。

    当然,就像这本书中描述的很多事情一样,我们将永远对培训的边界在哪里而感到困惑,有时候甚至认为培训好像是无所不能的。比如梳理岗位职责这个事情,是帮助企业梳理出正在发生的内容?还是帮助企业发现未来更好的内容?

    共勉,摸索中继续前进。

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